martes, 19 de septiembre de 2017

LOS ESPACIOS ADECUADOS FAVORECEN UN MEJOR DESEMPEÑO LABORAL

El entorno físico laboral constituye un elemento importante en el rendimiento y desarrollo de las tareas de todo trabajador. Además de influir en la relación entre compañeros y reflejar su estado de ánimo, los puestos de trabajo deben ser diseñados pensando en el bienestar de los empleados.



El ambiente físico representa para los trabajadores un factor en el cual hay que tener mucha consideración, debido a que la forma en la cual esté diseñado puede influir en su productividad y, por consiguiente, en el desempeño de la organización. Por eso muchos empleados han optado por adecuar su espacio físico de acuerdo a sus gustos, de forma que no influya su rendimiento.


“Que puedan sentirse libres de aportar su creatividad para la resolución de problemas,  aparte de mejorar los procesos productivos, promueve el trabajo en equipo y fomenta la sinergia entre los miembros de la empresa”, comentó Jorge Guevara, director de  A&G Consultores, S. A. de C. V.,  en referencia a las ventajas que puede traer un espacio de trabajo adecuado.
 
La infraestructura debe reflejar la personalidad que la empresa quiere comunicar a su personal, esto con el objetivo de ir aclimatando a los trabajadores al ambiente laboral que se vive en el interior de la organización. 

El área de trabajo es el lugar donde el colaborador pasa la mayor parte del tiempo desarrollando sus funciones, por lo que es responsabilidad de la empresa proporcionar a sus empleados de un ambiente sano.


Aparte de la infraestructura, es importante que el lugar de trabajo cumpla con ciertos requisitos para no perjudicar el desempeño del trabajador. Ante ello, Jacqueline Alvarenga, gerente general de Consultores Organizacionales Especializados (CORESPE), comenta que todo lugar de trabajo debe cumplir con un clima organizacional adecuado, que promueva el entusiasmo y motivación de hacer las cosas bien. 

En segundo lugar, que las personas estén ubicadas en el puesto correcto; en tercer lugar que los superiores cumplan con lo ofrecido al momento de contratar a un aspirante. Por último, que exista una comunicación abierta y clara, con el fin de empoderar a las personas en sus funciones, y finalmente, que sean capacitados y brinden todas las herramientas para realizar bien su trabajo.

Como podemos ver, estos simples cambios le pueden ayudar a generar unas mejores condiciones en los espacios de trabajo de su organización. 

Esto se verá reflejado en un buen clima laboral que va a aumentar la satisfacción, motivación y productividad de sus colaboradores, puesto que es allí donde pasan la mayor parte del día.



lunes, 18 de septiembre de 2017

Los 3 estilos de liderazgo de Kurt Lewin

Lewin realizó varias aportaciones al ámbito de la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo.

Los 3 estilos de liderazgo de Kurt Lewin
Kurt Lewin, uno de los principales miembros de la Escuela de la Gestalt, hizo grandes aportaciones a la psicología social pero también a otras disciplinas, como la de las organizaciones.

En este artículo analizaremos los tres estilos de liderazgo que describió Kurt Lewin: el de tipo autoritario, el democrático y el “laissez-faire”, que se puede traducir como “dejar hacer”.

La teoría de Kurt Lewin

Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo alemán que influyó de forma fundamental en el desarrollo de esta ciencia durante la primera mitad del siglo XX. Como Wertheimer, Köhler y Koffka, formó parte de la Escuela de la Gestalt, que trató de hallar de las leyes que determinan la percepción humana y la tendencia de la mente a organizar los estímulos recibidos.

A Lewin se le atribuye la fundación de la psicología social como disciplina independiente. Esto se debe a su concepción de las situaciones sociales como “campos de fuerzas” donde diferentes factores operan y se confrontan, a sus investigaciones en torno a las acciones sociales, a sus análisis sobre las dinámicas grupales o a su famosa ecuación para predecir la conducta.

Otra de las aportaciones clave de este autor es su teoría sobre los tres estilos de liderazgo, basada en los experimentos que llevó a cabo en el año 1939. Este fragmento de su obra tuvo un gran impacto en otra rama de la psicología: la industrial, también llamada psicología del trabajo o de las organizaciones, que analiza la conducta en el marco del mundo laboral.
Sin embargo, la teoría del liderazgo de Lewin no es útil sólo para analizar el contexto de las organizaciones, sino que puede aplicarse a cualquier grupo humano con características estructurales como la jerarquización o el intento de alcanzar uno o más objetivos. Por supuesto, el entorno organizacional ha mostrado un particular interés por este tipo de teorías.

Los tres estilos de liderazgo

Las investigaciones de Lewin llevaron a este pionero a describir tres tipos distintos de liderazgo en entornos de gestión organizacional: el autoritario, que tiene un carácter dictatorial, el democrático, en que la toma de decisiones es colectiva, y el “laissez-faire”, en que la supervisión que lleva a cabo el líder de las tareas que ejecutan sus subordinados es mínima.

Cada uno de estos estilos de liderazgo se relaciona con patrones conductuales, dinámicas de interacción y un entorno socioemocional distinto. Los tres tipos de líder presentan sus propias ventajas y desventajas, y no se puede decir que ninguno sea superior en todos los aspectos; no obstante, Lewin afirmó que el democrático es el más efectivo de los tres.

1. Autoritario

Los entornos de trabajo autoritarios se caracterizan por el hecho de que el líder monopoliza la toma de decisiones. Es esta persona quien determina los roles de los subordinados, las técnicas y métodos que deben seguir para completar sus tareas y las condiciones en que se desarrolla el trabajo. Se trata de un estilo de liderazgo muy extendido en la mayor parte de organizaciones.
A pesar de las connotaciones negativas de la palabra “autoritario”, Lewin insiste en que este tipo de líder no siempre genera un entorno socioemocional desagradable; las críticas a los empleados son habituales, pero también lo son las alabanzas. Los líderes autoritarios también se caracterizan por participar poco en realización de las tareas laborales en sí mismas.
Según las observaciones de Lewin, el liderazgo de estilo autoritario conlleva el riesgo de que se produzca una “revolución” por parte de los subordinados. La probabilidad de que esto suceda será mayor cuanto más marcado sea el carácter autoritario del líder.

2. Democrático

El estilo democrático que describió Lewin es muy distinto al liderazgo de tipo autoritario. Los líderes que siguen este patrón no toman las decisiones solos, sino que estas surgen como resultado de un proceso de debate colectivo; en éste el líder actúa en un rol de experto que aconseja a los subordinados, y por supuesto puede intervenir en la decisión final si es necesario.
La mayoría de personas tienden a preferir el liderazgo de tipo democrático por encima del autoritario y del “laissez-faire”, sobre todo cuando han tenido malas experiencias con uno de estos estilos. Sin embargo, el liderazgo democrático conlleva cierto riesgo de que se produzca una pérdida de eficiencia, especialmente en relación a la toma de decisiones colectiva.

3. Laissez-faire

El concepto francés “laissez-faire” se podría traducir aproximadamente como “dejar hacer”, “no intervencionismo” o “liberalismo”, siguiendo la terminología político-económica utilizada por Lewin. Los líderes de este tipo dejan que los subordinados tomen sus propias decisiones, aunque no necesariamente se responsabilizan de los resultados de estas.
En general se considera que este estilo de liderazgo es el menos eficaz de los tres puesto que puede llevar a la falta de productividad y de consistencia; es mejor tener un líder activo. No obstante, funciona muy bien cuando los subordinados son personas capaces y con un alto nivel de motivación y además no existe una gran necesidad de comunicación entre los trabajadores.



viernes, 15 de septiembre de 2017

How to Plan Your Workday for Productivity

The demands of the modern workplace often mean blurring the lines between work and personal time. Whether you're an entrepreneur or a corporate professional, you may find yourself answering emails, taking calls and completing projects long after you've left the office for the day.
While some thrive on this "always-on," workaholic schedule, too much of it can lead to burnout – which means that though you're constantly working, you're not getting much accomplished. If you want to make the most of your working hours (whenever they might be), here are three ways to plan your time and maximize your productivity.
Have a (flexible) plan for each day
Starting each day off by writing out a "plan of attack" can help you get through your to-dos and stay focused throughout your work hours, said Bradley Anderson, a software engineer at MyRadar.
"Do your best to spend the day working through the list you have made," Anderson said. "If you find yourself being interrupted or sidetracked, make a conscious effort to get back on task as soon as you are able."
However, don't let your plan get so rigid that you're not able to accommodate for changes or unexpected situations that may arise. Kameron Frugoli and Taylor Gallanter, co-founders of mobile barbershop The Hot Towel, said flexibility is the key to their success.
"Knowing how many hours I'm going to work and how many customers I'm going to see in a day are important things to consider in my planning, but I always try to take a step back and make sure that my planning doesn't get too granular," Frugoli told Business News Daily.
"We need to know when to follow the script and when to be ready to act on the fly," added Gallanter. "Whether it's a flat tire, parking ticket, broken window or an electrical malfunction, you have to learn how roll with the punches and not let these things stop you from having a productive day."
Prioritize meeting invitations and decline when you can
Meetings and a full calendar are often hallmarks of a busy employee, but "busy" doesn't necessarily equal "productive." Dennis Collins, senior director of marketing at West's Unified Communications Services, advised declining unnecessary meetings whenever possible to free up your valuable time.
"When it comes to meetings, businesses too often live by the 'everyone's invited' mantra," he said. "Our own research found only 36 percent of all workers actively contribute in all the meetings they attend, indicating a real productivity problem for businesses."
How do you know if you should accept or reject a meeting invitation? Collins said to evaluate if your presence is necessary and determine if you can afford to put other priorities on hold. If you feel a meeting offers a low return on your time investment, you shouldn't feel compelled to attend, he said.
"Excuse yourself from the meeting and, if appropriate, recommend a co-worker who is better able to contribute to the conversation," Collins added. "Another option is to only attend part of the meeting, and then excuse yourself when the meeting has moved on to tasks outside of your workload. Just be sure to discuss and arrange the timing beforehand with the meeting organizer."
Stop trying to multitask
Many studies have shown that multitasking isn't the productivity boon many people want to believe it is. Stanford University research, for one, found that people who constantly try to multitask "cannot pay attention, recall information, or switch from one job to another as well as those who complete one task at a time."
Another study from the University of California, Irvine that found that once a person is distracted, it takes an average of 25 minutes to return to the original task. Therefore, single-tasking is the way to go if you want to keep your day on track.
"Multitasking may make it feel like you are getting a lot done, but in reality, the time added from context switching is actually slowing you down," Anderson said.
Collins agreed, noting that it's wise to limit distractions by blocking off sections of your calendar for specific projects – which may mean going "offline" and informing your colleagues you'll be less available for a short period.
"It is much better to focus on one project for a few hours and produce quality work than to risk working on multiple projects at once and get lost in the mix," Collins said.
And if you think "working through lunch" is going to help you accomplish more, think again: The disadvantages of multitasking come into play here, too, and you'll only burn yourself out if you don't schedule breaks into your workday.
"(Working through breaks) is common within companies today, especially the startup community," Gallanter said. "I use my breaks as little moments throughout my day to think and relax."
"It's not only good for my body since I'm in a job where I'm on my feet for most of the day, but I find that it also helps clear my head and stay focused," Frugoli added.

jueves, 14 de septiembre de 2017

Tips para elaborar un currículum en inglés

¿Estás pensando en buscar trabajo en el extranjero? ¿Quieres enviar tu currículum a una empresa anglosajona? Pues bien, lo primero que debes tener en cuenta es que tu currículum, o resume en Estados Unidos, no debe ser una mera traducción del español al inglés, pues debes tener en cuenta los criterios de selección de una compañía de habla inglesa.

Currículum en inglés. Trabajo en el extranjero.

Personal details

Incluye tus datos de contacto en la parte superior de forma visible: nombre completo, teléfono de contacto y email. También puedes incluir tu localidad de residencia o dirección y tu profesión. Y si consideras que es importante para tu profesión, puedes mencionar tus perfiles en redes sociales.
En este apartado debes tener en cuenta que si envías tu currículum a una empresa norteamericana la normativa en Estados Unidos con respecto al currículum es bastante estricta. No debes incluir fotografía ni hacer referencia a tu fecha de nacimiento, nacionalidad ni estado civil. En el Reino Unido esta normativa es menos estricta, en este caso sí se puede incluir el estado civil.

Objective / Profile

Se trata de una sección muy importante del currículum en inglés donde debes explicar tu perfil profesional, de acuerdo a tu experiencia o trayectoria. Por ello debes relacionarlo con tu puesto de trabajo o con tu formación. Lo ideal es que el texto responda a qué estás haciendo, cuál es tu objetivo profesional, cuáles son tus expectativas y qué disponibilidad tienes.

Work Experience

En este apartado debes describir tu experiencia profesional ordenada de forma cronológicamente inversa. Es decir, empezando por la experiencia más reciente y acabando con la más antigua. También debes explicar brevemente los logros, tareas y responsabilidades de cada puesto.
Recuerda que en inglés las fechas se escriben year/month.

Education

En esta sección debes aportar tu formación y titulaciones. Para ello, ten en cuenta las siguientes equivalencias entre el sistema educativo español y el anglosajón:
General Certificate of Secondary Education (GCSE) corresponde a la ESO.
General Certificate of Education (GCE) equivale a bachillerato/COU.
Vocational Education and Training (VET) corresponde a la Formación Profesional.
Bachelor’s Degree (B) es nuestro Grado/Licenciatura/Diplomatura.
Graduate Certificate (PGCert) es un posgrado de 30 a 60 créditos ECTS.
Doctorate (PhD) es el equivalente al doctorado.

Skills

Las skills son las habilidades o capacidades adquiridas a lo largo de tu trayectoria profesional y académica. Algunas de las más comunes son communication skills, leadership y workload management. En este apartado también puedes indicar tus technical skills, para ofrecer información sobre tus conocimientos informáticos o tecnológicos, y las languages skills para explicar tus competencias lingüísticas e incluir los títulos o certificados de que dispongas.

Other Information

Este es el apartado donde puedes hacer referencia a toda aquella información que no es puramente profesional, pero que puede resultar de interés para el seleccionador. De este modo, puedes crear un subapartado sobre intereses (Interests) para explicar las labores de voluntariado que hayas realizado o tus estancias en programas de Erasmus. Otro apartado importante son las referencias (References) para ofrecer un par de contactos de trabajos anteriores o compañeros de estudios que puedan hablar bien de ti.


martes, 12 de septiembre de 2017

Cómo sentirse realizado cuando en la empresa no hay promoción interna



La promoción interna en las empresas es uno de los factores mejor posicionados entre las prioridades del nuevo talento. Se busca poder avanzar en el proyecto profesional personal y, por ello, los jóvenes buscan en las empresas programas que impulsen su capacitación y ascenso dentro de la organización. Pero ¿qué pasa si eso no ocurre?
Todos los profesionales han perseguido, en algún momento de su vida laboral, el reconocimiento de su trabajo por parte de los responsables de la empresa. Un premio al trabajo duro y/o a los buenos resultado que, a menudo, llega en forma de ascenso o mejora salarial, ya sea por vía de incentivos, beneficios sociales o retribución flexible.

Sin embargo, ¿qué ocurre cuando un trabajador no percibe lo esperado o esa recompensa no está al nivel de los resultados obtenidos? Un artículo publicado en la BBC, advierte que los viejos conceptos de promoción han ampliado sus oportunidades hacia un ascenso lateral y menos vertical que antes.

Es decir, que ahora lo que prima es sentirse motivado con lo que se está haciendo y no tanto el puesto que se ocupa. En este sentido, la adquisición de nuevas responsabilidades, retos y necesidades de aprendizaje está permitiendo aumentar la satisfacción de los trabajadores.

La cuestión es simple ¿un alto cargo, pero sin estímulos? La respuesta que están ofreciendo las nuevas fuerzas de trabajo es contundente: “No”. Algo que funciona a la perfección siempre que vaya acompañado de una retribución adecuada, aunque según algunas encuestas no es un elemento tan imprescindible, siempre y cuando el resto de elementos que ofrece una empresa a ese talento estén alineados con sus intereses y necesidades. Véase como ejemplo, la flexibilidad horaria y la formación.

De hecho, según un informe de Barclays publicado en 2016, las próximas generaciones de trabajadores son mucho más partidarias de moverse lateralmente en el mundo profesional. Y esto se aplica también a las industrias, dado que el 24% de los empleados de menos de 34 años ya ha trabajado en cuatro sectores distintos. Entre los mayores de 65, en cambio, el 59% ha pasado por tres sectores diferentes en toda su carrera.

De continuar la tendencia, los jóvenes llegarán a tener siete veces más empleos que sus padres, y para ello, será vital que este nuevo talento invierta en sus habilidades sociales, capacidades de adaptación al cambio o de resolución de problemas.