viernes, 6 de abril de 2018

Factores de la felicidad en el trabajo

En los últimos tiempos se habla mucho sobre cómo las buenas relaciones de trabajo son vitales para un ambiente más acogedor, más productivo y, en consecuencia, más feliz y divertido. Está comprobado que conseguir que los empleados obtengan buenos resultados está ligado al nivel de felicidad y diversión que tengan en su puesto de trabajo.

ADP, proveedor global de soluciones de Gestión del Capital Humano, identifica tres factores clave que influyen en la felicidad y diversión en el trabajo: el estrés, la discriminación y el nivel de productividad. ADP determina estos factores basándose en las conclusiones de “The Workforce in Europe 2018”, su último informe en el que entrevistó a 10.000 trabajadores en Europa.

Factores de la felicidad en el trabajo

1. Estrés y salud mental

El estrés es un aspecto del bienestar mental que influye directamente en la felicidad y estabilidad de los trabajadores. Y además puede provocar serios problemas para las empresas; una menor productividad y motivación, y mayor absentismo. Según las conclusiones de “The Workforce in Europe 2018”, el 18% de los encuestados dicen que soportan estrés diariamente y tres de cada diez se sienten tan estresados que están pensando en buscar un nuevo trabajo. Además, el 14% de los encuestados cree que su compañía no tiene ningún interés en su bienestar mental en absoluto.

2. Discriminación

Según cifras de ADP, el 37 % de los trabajadores españoles se ha sentido discriminado en el trabajo a pesar de que existe una normativa europea que obliga a las empresas a asegurar un tratamiento igualitario de los empleados y a combatir todo tipo de discriminación por motivos de sexo, raza u origen étnico, religión o creencias, incapacidad, edad u orientación sexual. Todavía existen muchos prejuicios, y esto afecta directamente a la diversión y felicidad en el trabajo, tanto de manera implícita como explícita.

3. Productividad

La pérdida de productividad no es la única repercusión de la infelicidad laboral en las empresas; también se refleja en la facturación. Si se pierde empleados, también se pierden ingresos. Los empleados que gozan de una buena salud emocional, y que se sienten respaldados, son más productivos. La productividad, uno de los principales impulsores del éxito y de los resultados económicos, es una cuestión clave para las empresas de manera global.
Según Jordi Aspa, director general de ADP Iberia, “todos somos conscientes de la importancia de la diversión en el trabajo y la felicidad de los empleados, y sus efectos en la productividad laboral. Por eso un/a buen líder de RR.HH. debe prestar atención a la creación de un ambiente de trabajo que conduzca a la satisfacción de los empleados. Implementar cambios puede necesitar de alguna inversión pero no debe ser percibido como un coste ya que la recompensa será un aumento real y medible del valor de la organización”.
Es fundamental reducir el tiempo y esfuerzo empleado en actividades burocráticas y transaccionales, y enfocar los recursos en un papel más estratégico, como ayudar a los gerentes y supervisores a comprender la importancia de la diversión como una herramienta efectiva de aumento de la felicidad en el trabajo.



jueves, 5 de abril de 2018

7 señales para identificar el acoso laboral

A menudo, los compañeros de trabajo se convierten en silenciosos aliados de los opresores
 
La discriminación y acoso en el trabajo es una práctica más común de lo que se cree. A veces sólo es suficiente con emitir una amenaza camuflada de 'advertencia' para infligir en el otro un miedo a, por ejemplo, perder el trabajo por querer disponer de una baja laboral o de un día libre. En este sentido, Edith Gómez, editora de Gananci, expone las siete señales que ponen de relieve cuándo se está siendo sometido a éste tipo de situaciones.

A pesar de que la intimidación suele vincularse a puestos de poder y autoridad, a menudo los compañeros de trabajo suelen convertirse -conciente o inconscientemente- en colaboradores del abuso laboral o servir de 'coartada' para los opresores, limitando así la capacidad de la víctima para defenderse o denunciar el hecho. 

En este sentido, Edith Gómez, de Gananci, indica que una de las primeras señales que evidencian un trato desigual e injusto se correlaciona, precisamente, con cómo se gestiona a los distintos trabajadores. Por ello, recomienda prestar atención a los beneficios que unos y otros obtenien por parte de la empresa, ligados a la flexibilidad, los días libres o la posibilidad de teletrabajar etc.

También indica que hay que prestar atención a si las metas en un proyecto cambian repentinamente o de si el progreso es tomado o no en cuenta. De la misma forma, se debe observar si las oponiones o decisiones que se toman son cuestionadas siempre, sin motivo aparente, o si el trabajo repentinamente desciende o se plantean obstáculos a cada paso.

Otra de las señales se vincula al nivel de la participación en la empresa, de si se es convocado o no a las reuniones de trabajo y a los eventos corporativos o, sencillamente, se es incluido en las reuniones informales entre compañeros. No obstante, la señal más clara de abuso es la verbal, aunque puede ser también la más sutil cuando el lenguaje empleado no incluye agrasiones explícitas como insultos y sí bromas incómodas.

FInalmente Gómez se refiere a las consecuencias que este tipo de situaciones tienen en la salud de las víctimas, con desequilibros de sueño y alimentación, sensación de ansiedad, pánico, cambios de humor y depresión.

 

miércoles, 14 de marzo de 2018

El auge de los jefes emprendedores


La transformación digital necesaria requiere una nueva especie de jefes: líderes que sean capaces de moverse en la incertidumbre, que potencien el aprendizaje y la curiosidad, que liberen el talento, fomenten el espíritu emprendedor y aceleren el rendimiento.


Aunque algunos jefes se aferran al ordeno y mando, sólo aquellos que sean capaces de convertirse en líderes encajarán en el nuevo entorno laboral. La digitalización, la invasión de los datos, la inteligencia artificial, la nube -cloud- y el aprendizaje de las máquinas -machine learning- son algunos de los actores que forman parte de las organizaciones, los compañeros con los que los profesionales tienen que lidiar a diario. Los que más mandan también tienen que cambiar su forma de trabajar y no sólo para una convivencia necesaria. Del correcto funcionamiento de este engranaje dependen en gran medida los resultados de negocio.

El estudio From C-Suite to Digital Suite, de ManpowerGroup, analiza cuáles son las claves de ese nuevo liderazgo en el que el jefe tradicional tiene los días contados si no explota otras capacidades para moverse en este nuevo entorno. C-Suite es un argot utilizado para referirse a los ejecutivos más importantes de una organización. Obtiene la 'C' del nombre que encabeza su cargo en inglés, como CEO -Chief executive officer- o CIO -Chief information officer- por poner un par de ejemplos de los más habituales. El colectivo C-Suite está considerado el grupo más influyente de individuos de la empresa y, en general, pertenecer a este colectivo es sinónimo de tener la capacidad de tomar decisiones de alto impacto para la organización. Muchos de los que han llegado a este puesto lo han hecho después de una dilatada carrera en la empresa. Otros estrenan su cargo en otra organización con lo que ello supone de readaptación a un nuevo entorno. Sea de una u otra manera, la transformación del entorno de trabajo lleva aparejado un nuevo perfil en el que el C-Suite se torna Digital Suite, el nuevo jefe digital.

Un cambio necesario
En 2020, en poco menos de dos años, el 30% de los ingresos procederá de nuevos modelos de negocio que necesitan jefes diferentes. El informe de ManpowerGroup advierte de que es necesaria una transformación digital rápida para las empresas con visión de futuro para captar las nuevas oportunidades y competir. Estos jefes tienen que estar preparados para liderar la era digital en tiempo récord. La revolución industrial tardó 50 años en redefinir los procesos y aprovechar al máximo la tecnología. Eso es historia. Ahora las organizaciones disponen de seis meses, a veces menos, para cambiar. Y de su agilidad constante depende el éxito o el fracaso. En ese proceso el modo de pensar y de hacer de los que mandan es definitivo. Lo más grave es que nueve de cada diez líderes de recursos humanos no creen tener el talento necesario para impulsar el éxito.

Otro de los datos que se desprende de este análisis es que sólo el 47% de los CEO ha comenzado la transformación digital, y sólo un 34% es consciente de su impacto en el negocio.

Según este análisis, las empresas se encuentran en distintas etapas de transformación: determinar cuál es su importancia estratégica, identificar cuál es su rol o simplemente dar el primer paso. Sea cual sea su posición necesitan ser más ágiles. Se trata de ser capaces de entregar en corto plazo mientras se adaptan al largo plazo. Todavía no existen métodos eficaces para identificar y desarrollar a los jefes que piloten este cambio. Lo más preocupante es que el 87% de los líderes de recursos humanos no cree poseer el liderazgo suficiente para impulsar el éxito. Reducir la brecha entre las ideas tradicionales para dirigir de forma eficaz y lo que demanda el nuevo entorno es el gran desafío.

Lo mismo pero diferente
Las buenas noticias de esta nueva realidad es que el 80% de las habilidades que han hecho a los líderes eficaces siguen siendo las mismas y se mantienen. El 20% restante lo integran las capacidades que antes no eran tan relevantes pero que ahora resultan críticas, tanto para los que mandan en el presente, como para aquéllos que lo harán en el futuro.

El aprendizaje y la curiosidad definen a este nuevo profesional, al igual que las habilidades digitales y el conocimiento -expertise-. Ésta es la base del Digital Suite. Los líderes deben explotar al máximo estos atributos para gestionar una comunidad de conexión digital, analítica y conectada; jefes dedicados a crear la cultura y las capacidades necesarias dentro de la organización para desbloquear oportunidades e impulsar una transformación digital de éxito. En un entorno de cambio constante, las nuevas capacidades digitales emergen tan rápido como otras caen en la obsolescencia. Lo que se sabe es menos importante que lo que se puede aprender. Los líderes deben ser un modelo a seguir que buscan nuevas experiencias, tienen perspectivas poco comunes y están abiertos a nuevas ideas.

En esta mochila, las habilidades digitales y el expertise son también imprescindibles. Los jefes tienen que estar familiarizados con las nuevas herramientas tecnológicas para transformar su negocio y, por supuesto, rodearse de expertos que los mantengan informados de las últimas tendencias y desafíos a los que se enfrenta su organización.

Entre las habilidades que dibujan el 80% del retrato robot del directivo están la adaptabilidad, las dotes de liderazgo, la resistencia y el brillo. En primer lugar, los nuevos jefes tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad, en un entorno complejo y frente a la incertidumbre. Asimismo, deben explotar sus dotes de liderazgo, es decir, su energía y su ambición para alcanzar el éxito. La resistencia es otro de los atributos que hace a los directivos más fuertes, junto con curiosidad y el deseo de aprendizaje continuo. Son estas dos habilidades lo que los convierte en profesionales brillantes.

En el otro lado de la balanza están las nuevas capacidades, un 20% que resulta crítico para la supervivencia. Liberar talento, fomentar el aprendizaje, acelerar el rendimiento, promover el espíritu emprendedor y la capacidad para perder el pudor a liderar. Los jefes deben dar rienda suelta al talento y construir una cultura que fomente el aprendizaje continuo dentro y fuera de la empresa y, sobre todo, transmitir el sentido del propósito, la capacidad de trabajar por y para algo.

Para acelerar y mantener el rendimiento de sus colaboradores tienen que saber equilibrar las estrategias a corto plazo para las empresas en desarrollo. Los mejores líderes son aquellos que ayudan a la organización a alcanzar su metas y defienden la colaboración multifuncional.

Los mandos intermedios son los profesionales en los que recae buena parte de la responsabilidad para liderar este cambio. Se espera de ellos que sean los protagonistas, pero están más centrados en el éxito del negocio que en optimizar los procesos. Según el informe de ManpowerGroup, uno de los grandes retos es equiparar a los líderes de nivel medio para fomentar la innovación, correr riesgos y manejar de forma valiente las decisiones que son vitales para la transformación efectiva.

Unos de los modelos que propone ManpowerGroup para identificar y promover líderes digitales es el P3, personas, propósito y desempeño -perfomance en su acepción anglosajona- que ayuda a identificar, entrenar y desarrollar a los líderes del futuro. Esta metodología pretende evitar el apalancamiento de los jefes y facilitar su transformación a partir de la fuerza del trabajo.

Y aunque no existe una receta perfecta para crear estos jefes capaces de moverse en la incertidumbre, las conclusiones de este informe apuntan a que para liderar en la era digital es necesario combinar lo mejor de la inteligencia humana y de las máquinas para crear una cultura inclusiva que tenga visión de futuro y que esté preparada para la tecnología.

En cada etapa de su transformación, las organizaciones tendrán que identificar y desarrollar su mano de obra presente y a los nuevos líderes que humanicen el futuro mundo digital. Las empresas tienen que centrarse en los empleados, su compromiso, una carrera en movilidad y el aprendizaje continuo.

Es responsabilidad de los jefes generar una cultura, proporcionar una visión y una hoja de ruta clara. Pero no son los únicos participantes. La transformación digital es dinámica, y obliga a una agilidad y adaptación continua. Los consumidores, los trabajadores, los inversores, los competidores, e incluso, las máquinas y los sistemas intervienen en este cambio. Todos ellos deben informar a los líderes para que tomen las decisiones más adecuadas en cada momento.



martes, 13 de marzo de 2018

LIDERAZGO: IMPOSIBLE GESTIONAR A NADIE, SI NO PUEDES GESTIONARTE A TÍ MISMO

Este es uno de los temas que más me está preocupando en los últimos meses, ya que me estoy encontrando con multitud de responsables y directivos que mientras analizan su nivel de liderazgo frente a sus equipos, son capaces de entender el papel tan crítico de todas esas cosas que no se ven (emociones, clima laboral, cultura, valores, etc) y que terminan afectando de una manera importante a lo que si se ve (resultados, rotación, absentismo, productividad, etc), sin embargo, no saben como actuar sobre ello. Que la Inteligencia Emocional influye de una manera muy importante en las relaciones interpersonales, es un hecho contrastado y conocido por todos, que influye en los resultados (tanto individuales como grupales) tampoco nos pilla de sorpresa, pero identificar claramente sus variables, desarrollarlas conscientemente y utilizarlas en el día a día para lograr los objetivos, esto es otro cantar.
Te has parado a analizar por qué muchas personas no se comportan como deberían en las organizaciones, qué les lleva a tomar decisiones irracionales y a comportarse de una manera improductiva, por qué no siguen las normas y en ocasiones se muestran tan reacios a su aceptación y cumplimiento … Y sobre todo, cuánto nos cuesta influir sobre ellos, hacerles partícipes de esa cultura corporativa, resolver adecuadamente determinados conflictos o incluso en algunas ocasiones, simplemente hacernos entender. ¿Cómo nos hace sentir esto? ¿Y cómo hacemos sentir a los demás en estas situaciones?

Aprender a gestionarse uno mismo para gestionar a otros
En todos estos escenarios el componente emocional resulta extremadamente importante para comprender la casuística, el problema y por ende, adoptar una solución adecuada y sobre todo efectiva. Nuestro handicap es que disponemos de un montón de argumentos técnicos y racionales para hacer frente a estas situaciones (el propio sistema ya se ha preocupado de formarnos adecuadamente), sin embargo, nadie se ha preocupado en ofrecer a la persona los recursos necesarios para aprender a leer dichas situaciones con las “gafas de lo intangible”, esas que nos permiten ver aquello que suele permanecer invisible a la vista y que influye enormemente en los resultados.
Cuando aprendes a mirar la realidad con esas gafas, eres capaz de identificar y utilizar determinadas variables que suponen un antes y un después en tu interacción con los demás, en tu manera de abordar los problemas, altera la forma que tienes de comunicarte contigo mismo y con tus compañeros, es decir, se despliegan ante ti, un abanico de enormes posibilidades y áreas por explorar que hacen que incrementen tus probabilidades de tener éxito en las acciones que llevas a cabo.
¿Y por donde empiezo? Te preguntarás, porque este campo es tan amplio y existe tanta información al respecto, que puedes invertir mal tu tiempo y tus recursos si no sigues un camino, claro, responsable y efectivo. Yo te recomiendo que comiences por el principio, por donde comienzan la mayoría de las cosas: Por uno mismo. Al formar parte del sistema, tienes la capacidad de influir sobre él con cada acción, interacción o comunicación que realizas. Por eso, tenemos que ser conscientes que para poder gestionar a otros (influirles, informarles, cuidarles) primero tenemos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos, ya que, si no estoy bien (y no me doy cuenta), resulta casi imposible hacer sentir bien a las personas que me rodean.
Cuando aprendo a identificar mi estado emocional y descubro como me afecta e influye en todo lo que llevo a cabo, empiezo a ser capaz de decidir estratégicamente que voy a hacer, como voy a hacerlo y para qué. Si además, hago algo para mejorar como me siento, seré capaz de ofrecer lo mejor de mí a los demás, influir positivamente en el clima del equipo (y de la organización) y acercarme mucho más a mis objetivos y a la obtención de los resultados esperados.
Las personas prestan mucha más atención y se dejan influir mucho más por las “personas que atraen” que por las “personas que repelen” y en ambos casos, con aspectos intangibles los que incrementan o bloquean nuestras probabilidades de éxito en cualquier tarea que emprendemos en la organización y en la vida. Por eso resulta necesario que generemos determinadas acciones formativas que estén orientadas a trabajar, desarrollar y adquirir este tipo de habilidades y así convertirnos en ese tipo de personas.

lunes, 12 de marzo de 2018

Las 20 frases que tu jefe quiere que le digas

Esta es la lista que preparó Bernard Marr, colaborador de LinkedIn y experto en negocios y datos, en su artículo 20 Things Your Boss Will Love To Hear and Why.



1-¿Cómo puedo ayudar?

Esta es probablemente la frase que más le gusta escuchar a los jefes y demuestra que usted es un buen colaborador dispuesto a poner el hombro incluso en tareas ajenas a sus funciones específicas. (Lo contrario sería, "ese no es mi trabajo").

2-No hay problema

Cuando su jefe le pida que haga algo, sea positivo y proactivo al respecto. Haga que él o ella se sientan seguros de que usted va a abordar la tarea sin que alguien lo tenga que controlar.

3-Me gustaría aprender más

Decirle a su jefe que usted está interesado en temas fuera de su área de especialización es una gran manera de mostrar su determinación por ascender en la empresa o en su carrera. Esta frase demuestra ambición e incluso una comprensión de sus propios defectos, lo cual es interesante cuando está dispuesto a hacerles frente.

4-¿Cómo puedo mejorar?

Esto es especialmente útil en las revisiones de desempeño, pero se puede utilizar en cualquier momento. La frase demuestra que usted está abierto a la crítica constructiva. Y si lo dice en serio y está dispuesto a hacer cambios, aún mejor, consigna Empleofuturo.com

5-Voy a tomar la iniciativa en eso

Lanzarse como voluntario demuestra iniciativa y capacidad de liderazgo, características que los jefes buscan en los empleados valiosos.

6-Me encanta mi trabajo

Esto es algo que probablemente no decimos con suficiente regularidad. Incluso si usted no ama todo lo relacionado con su trabajo, es probable que pueda escoger un par de cosas que podría mencionarle a su jefe. ¿A quién no le gustan los trabajadores entusiastas?

7-Así es cómo podemos resolver ese problema

Las soluciones son poderosas. Si va donde su jefe y le dice: "Aquí está el problema. Podemos hacer X, Y, y Z para resolverlo, y creo que deberíamos hacer Z porque..." usted está demostrando iniciativa y pensamiento creativo. Incluso si su jefe prefiere otra solución, él estará impresionado de que haya pensado en ella en lugar de solo traerle el problema.

8-No

Es realmente una buena idea establecer límites sólidos y decir "no" de vez en cuando. Sea educado, por supuesto, pero un buen jefe respetará que usted esté tratando de mantener claro esos límites.

9-Me di cuenta que esto debía hacerse, así que lo hice

¡Esta frase es música para los oídos de todo el mundo! Los jefes aman a la gente que se auto-conduce y no necesitan un excesivo control desde arriba. Además, si no es técnicamente "su trabajo", pero necesita hacerse – incluyendo todo desde cambiar el cartucho de tóner hasta la presentación de documentos – usted ganará puntos extra.

10-Aquí una idea...

Un buen gerente estará dispuesto a escuchar nuevas ideas, solo asegúrese de decirlas en el momento apropiado. ¿Una reunión de personal donde todo el mundo participa en una lluvia de ideas nuevas? un gran momento. ¿Una reunión con un cliente a quien se le está presentando una propuesta? Quizás no sea el mejor momento.

11-Quería hablar con usted antes de planear mis vacaciones

Esto es algo que casi todos los jefes odian: qué les digan que usted ha reservado sus vuelos a Aruba sin hablar con él primero. En vez de eso, antes de comprar los boletos hágale saber cuándo se quiere ir y cómo va a hacer para manejar su carga de trabajo en su ausencia.

12-Déjeme enseñarle

Al describir una situación compleja o un problema, es genial presentar una buena visión para hacer entender la situación de forma simple. Esto es especialmente cierto con las tediosas presentaciones de datos que tenga que explicar.

13-Lo voy a tener listo para...

La especificidad es definitivamente algo que los jefes aprecian. Si usted puede decir con exactitud cuándo y cómo va a presentar algo, eso será muy útil para el gerente que trata de manejar las expectativas de sus superiores. Por supuesto, asegúrese de cumplir con su palabra, o esto no tiene sentido.

14-Lo que entiendo es que...

Esta es una técnica de escucha activa, donde usted repite lo que entendió de lo que le dijo su jefe. Quizás se sienta un poco tonto al principio, pero demuestra que estaba escuchando y realmente comprendió lo que le están pidiendo hacer – y a los jefes les encanta cuando los entienden.

15-Eso fue un error, pero la próxima vez...

Los gerentes aprecian un empleado que no sólo reconoce sus errores, sino también entiende cómo asegurarse de que no vuelvan a ocurrir. Cuando admita a un error, asegúrese de agregar un comentario acerca de cómo evitar una situación similar en el futuro, para demostrar que ha aprendido de la metida de pata.

16-Me vendrían bien algunos consejos

Por lo general, a los gerentes les entusiasma que los vean como expertos, y la mayoría de ellos estarán encantados de dar consejos sobre la mejor manera de prepararse para avanzar en la empresa o en su carrera. Con solo pedir un consejo puede hacer que su jefe se sienta valorado.

17-Estoy de acuerdo

Todo el mundo ama que sus ideas sean validadas, incluso su jefe. Pero no lleve esto a un extremo y se convierta en un "sí señor". Cuando esté realmente de acuerdo con la opinión o ideas de su jefe, dígalo.

18-Entiendo lo que dice. Estaba pensando en eso de esta manera...

Cuando usted no esté de acuerdo con su jefe, sea respetuoso; no lo llame y le diga que está equivocado (sobre todo en frente de otras personas), pero tampoco tenga miedo de hacer escuchar sus ideas. Es más probable que un jefe tome en cuenta opiniones divergentes cuando se las dicen con calma y educadamente.

19-¿Cómo va su día?

No se olvide: ¡su jefe es humano! Él o ella tienen días buenos y malos. Cuando se dé el caso, trate de tomar un interés genuino en cómo le va a su jefe o sobre otros aspectos de su vida – hijos, pasatiempos, equipos deportivos. Forje una conexión personal.

20-Gracias

Un buen jefe agradecerá a sus empleados por un trabajo bien hecho, pero ¿quién agradece al jefe? Si le ha brindado su ayuda con un problema, un buen consejo o información valiosa, ¡diga gracias! Podría alegrarle el día a su jefe.