lunes, 19 de octubre de 2009

Apúntate a la carrera de tu vida

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19 de octubre. Día Contra el Cáncer de Mama.

Un año más, y con motivo del Día Contra el Cáncer de Mama, la Asociación Española Contra el Cáncer (aecc) hace un llamamiento a las mujeres españolas en edad de riesgo para que participen en la campaña de detección precoz de este tipo de cáncer, el objetivo de esta campaña es conseguir detectar la enfermedad en su fase más temprana e incrementar la supervivencia por cáncer de mama en nuestro país.

Para ello, se pone en marcha la campaña "A través de una mamografía se ve la vida”. Campaña realizada por la agencia McCann Ericsson que pretende resaltar la importancia de la detección precoz del cáncer de mama.

Para la difusión de esta campaña de información y concienciación, se van a distribuir 207.000 folletos, 44.000 carteles, 150.000 marca páginas, 2.670 vinilos y 894 decoraciones de mobiliario urbano.

Para ver nuestro folleto pincha

A la celebración de este día se han unido diferentes entidades con gran capacidad para llegar a un elevado porcentaje de la población: Mutua Masters Series, Revista Runners, Canal Cuatro a través del Concurso Supermodelo 2006, El Corte Inglés, Iberia, Vueling, Avon, Trucco, GHD y City Time-Pandora.

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También puedes leer la
nota de prensa y la hoja informativa

viernes, 16 de octubre de 2009

Leadership: How to Ask the Right Questions

Question-based leadership only works if managers don't provide all the answers. Here's how to focus on being a facilitator, not an oracle.

What are the right questions for leaders to ask?

Like notorious law school professors who interrogate their students until the "truth" appears, many business leaders hold meetings where they pepper employees with rapid-fire questions. But too often managers' questions are designed to show off their own knowledge rather than actually solicit new information or ideas.
Question-based leadership is certainly preferable to the command-and-control model but not when leaders provide both the questions and the answers. It's what I call "Just Ask Leadership." Leaders can't know all the answers—not when information, tools, and practices change so frequently. Nor does it serve an organization to count on receiving answers from a single individual or a small leadership team. Centralizing power results in hasty, ill-informed decisions due to the sheer volume of decisions being made. It also yields instability when leaders leave abruptly. Worse, perhaps, it creates a culture of approval-seekers, not independent thinkers.

Leaders need to take their ego out of the equation and focus on being facilitators, not oracles. They should start asking questions they don't know the answers to. What follows are some pointers on how to make this work.

How do I ask questions without knowing or seeming to know the answers?
Challenge your certainty. Our beliefs and assumptions are skewed by personal biases and not to be fully trusted. Often they haven't been tested or revised based upon new information. They reflect partial knowledge and are only partially wise. Resist acting instinctively on your beliefs and assumptions, and open your mind to the subject's potential complexity. Before registering your opinion, enter into a state of not knowing. Zen Buddhists call this the "beginner's mind." Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey (Immunity to Change, Harvard Business School Publishing, 2009) would describe this as moving from the "self-authorizing mind" to the "self-transforming mind." Once you learn to distrust yourself, it's easier to trust others. The goal isn't to locate the most trustworthy or least fallible individual and hand all decision-making to this person; the goal is to share the load and get everyone to feel ownership in the organization's direction and operations. This doesn't mean that everyone should participate in every decision, but decision-making needs to be more evenly distributed.
If my answer is better than my co-worker's, should I reveal it?

make (based upon your job description), ask questions that will help you arrive at the best answer. If it's your co-worker's decision to make, ask questions to help him or her—referencing his or her particular skills and tendencies. The best answer usually comes from the people responsible for employing it. Ownership of an idea creates more engagement, drive, and efficiency. So communicate trust in your co-workers' decision-making abilities and assure them you won't arrive at an answer independently. But encourage them to subject their ideas and answers to a vigorous questioning process, and hold them accountable for the results of their decisions.

What if I don't trust a particular co-worker to make sound decisions?
It doesn't make sense to ask questions of people you don't trust since you won't believe their answers. Provide your co-workers with increasingly important tasks and decision-making opportunities. Chances are they will rise to the challenge, provided your expectations for success are realistic. If they fail repeatedly, however, it's time to find a replacement or embark on training. Otherwise, you will be doing more of their work and less of yours than you should.

Why do co-workers keep coming to me with decisions they should make?

At first glance, everyone profits from your answer-providing habit: They get to hold you responsible for poor decisions, and you get to feel indispensable and powerful.
But the best minds in the organization will leave for places where they can take more risks, receive more credit, and learn more. And your ability to stay abreast of everyone's concerns will eventually wane, especially as the organization grows. Learn to distrust your own certainty and to trust your co-workers. Resist the urge to make others' decisions and they will stop relying on you to do their work. Moreover, the good people will stick around to grow with you.
What does Just Ask Leadership look like in practice?
It takes a while for leaders not to ask leading questions. They find it hard to resist providing answers—which may save time in the short run but doesn't harness the intellectual power of the organization at large or motivate co-workers to achieve their best. When Just Ask Leadership is working, though, questions are heartfelt invitations to contribute and collaborate. They are open-ended and diverse. They no longer feel like commands in disguise.
What types of questions should I use and under what circumstances?
Questions typically fall into one of four categories. Two are process-based: Perspective and Evaluative. Two are outcome-based: Action and Knowledge.
Perspective Questions: In the brainstorming process, it's important to take stock of one's perspective and to consider others'. The goal of these questions is to broaden horizons and explore possibilities. Example: "What new products are our competitors introducing and why?"
Evaluative Questions: The evaluative process narrows the focus by measuring against standards. The goal here is to form conclusions, prioritize actions, and create alignment. Example: "Why didn't you meet your expectations for last quarter?"
Action Questions: These questions focus on future outcomes. They attempt to motivate others, generate experience, and build accountability. Example: "How might you improve job performance without increasing costs?"
Knowledge Questions: Here the focus is on understanding current or past states. The goal is to interpret information and reach consensus about the effects of past actions. Example: "What did we learn from the customer-service survey with regard to e-mail contact preferences?"
Naturally, the situation will dictate what type of question you ask, but knowing the type of question you're asking serves several functions:
1. Your intent will be clearer to co-workers;
2. You can shift to a different type of question when a discussion stalls;
3. You learn to recognize what types of questions your co-workers respond to best.

What are the right questions to ask?
The right questions rely on the leader's ability to communicate authentic interest in learning the answer. They come from a place of not knowing. The right questions are open-ended, carry the possibility of true discovery, and demonstrate a willingness to share and bestow credit.

Gary B. Cohen, partner and founder of CO2 Partners, a global executive coaching consultancy, is author of the new book Just Ask Leadership: Why Great Managers Always Ask the Right Questions. Cohen believes that to get better results, all you have to do is ask. Please visit for more information and a free leadership-style assessment.

jueves, 15 de octubre de 2009

La nostra Associació, a TV3

La nostra responsable de formació, la Rosa Banda, ha estat al programa "El Matins" de TV3, col·laborant en una entrevista sobre com seure i tenir una bona ergonomia. Per veure el vídeo fes CLICK AQUÍ.

Cuatro de cada diez expatriados se van por miedo a frenar su carrera

La crisis eleva el número de directivos en el exterior. Salir fuera es la solución para mantener las competencias.
Lola Fernández - Madrid - 07/10/2009
Trabajar en el extranjero, en tiempos de turbulencias económicas, puede ser la mejor fórmula para mantener el estatus empresarial, el salario y hasta el cargo. Según un estudio elaborado por Ernst & Young Abogados y el IESE, entre una muestra de 510 expatriados y 149 repatriados, cuatro de cada diez ejecutivos aseguran que hubiesen podido sufrir alguna consecuencia en caso de no haber aceptado la propuesta. "Este 40,9% de encuestados pensaba que su carrera se rompería si se negaban el traslado" afirma Sandalio Gómez López-Egea, catedrático de Relaciones Laborales de IESE Business School y Universidad de Navarra.

"No se trata de candidatos que la compañía no necesite, sino de personas que estaban cualificadas para unas determinadas funciones y que tras la crisis han quedado sin contenido", añade Marta Álvarez, socia de Ernst & Young.

Poder de convicción
Por ello, lo más importante a la hora de convencer no es la mejora en la retribución -que se da por hecho-, sino otros conceptos. La atractiva experiencia internacional es el principal factor que los directivos tienen en cuenta a la hora de aceptar una expatriación, seguida del aprendizaje profesional, las posibilidades de promoción interna, los beneficios económicos, la capacidad de adaptación cultural y la aceptación por parte del cónyuge. El ser útil para la empresa, sin embargo, aparece en el último lugar.

El 84% de los que se marchan consideran que el "haber sido seleccionado para el proyecto supone un reconocimiento empresarial" y el 49,2% afirma que le servirá para la promoción futura. Sin embargo, no siempre ocurre. Como aseguran los expertos que elaboran el estudio, las empresas no pueden garantizar lo que pasará al cabo de un año o de tres, cuando vuelvan. "Ninguna empresa puede garantizar cómo va ser la vuelta, ni prometer una promoción", explica Gómez López-Egea.

"Lo que es cierto es que depende del perfil. Si el expatriado es joven -la mayoría suele tener de 31 a 40 años- se valorará su experiencia en el exterior para una futura promoción. Si es mayor, lo normal es que se incorpore como un directivo más dentro de la compañía y baje de estatus social, lo que a veces acarrea serios problemas", replica Marta Álvarez.

Pero para unos y otros, pocos son los que se arrepienten de adoptar una decisión de este tipo. Exactamente sólo el 21,6% lo hace. Pese a los lazos familiares y el apego a la tierra, el estudio del IESE y Ernst & Young desbarata la teoría de que a los españoles les cuesta muchísimo adaptarse a otros países. Tan sólo el 11% reconoce haber tenido dificultades para asimilar otras culturas, mientras que el 75% se mostró muy satisfecho con las amistades que había desarrollado en el país de destino. De hecho, son los expatriados que cumplen un periodo de mayor duración los que mejor se desenvuelven, "hasta llegar, incluso, a retrasar o eludir la vuelta" matiza la directora de la consultora.

El 68% de los que se han ido pertenecen a grandes empresas, de más de 5.000 empleados. Estas compañías suelen ofrecer la ecualización fiscal a los trabajadores que se van. Es decir, la equiparación de su carga fiscal para evitar que paguen más impuestos de los que les corresponderían si se quedasen. El 54% de los expatriados se acogen a esta fórmula fiscal, e incluso la valoran como un esfuerzo que hace la empresa.

"Con la crisis esto no ha cambiado, es más, las compañías han preferido recortar el número de expatriados antes que suprimir la ecualización fiscal", asegura Marta Álvarez. Por áreas geográficas, los españoles se han expatriado principalmente a Europa -así lo hicieron el 74%-, seguido de América del Norte. Todo un cambio social.
Pocas crisis conyugales por la lejanía
Sólo el 9,4% de los encuestados reconoce haber sufrido una crisis familiar por culpa de la expatriación. Sin duda, el factor que más ayuda para evitar contratiempos familiares es encontrar trabajo al cónyuge en el país de destino. El 36,7% de los encuestados agradece que su compañía haya buscado empleo a su pareja frente al 27% de compañías que no lo hizo. Las firmas que antes de ofrecer el puesto estudiaron las circunstancias personales (hijos, colegios, relaciones) de los candidatos lograron más satisfacción.

jueves, 8 de octubre de 2009

¿Estás preparad@ para los próximos eventos?

Estamos organizando nuevas conferencias sobre salud y confianza en ti mism@, visitas a nuevos hoteles en Barcelona, conciertos, etc...
No dejes de visitar nuestro blog para estar al día de todos los acontecimientos.

martes, 6 de octubre de 2009

La gripe A se convierte en un más difícil todavía

Dice Juan García Gay, responsable de Planes de Continuidad de Negocio de la consultora de riesgos y seguros Marsh, que los niños japoneses se entrenan a conciencia para sobrevivir al peor de los terremotos posibles. “Probablemente, durante su vida de adultos, nunca llegarán a vivirlo. Pero yo creo que es correcto prepararse para ese temido escenario”. Gay recurre al paralelismo con la intención de hacer algún reproche a las empresas españolas. Si bien reconoce que son pocas las grandes organizaciones que no han elaborado un documento o tomado medidas para evitar el contagio del temido virus de la gripe A, esta precaución va poco más de un acopio de mascarillas, extremar la higiene o limpiar los conductos de aire acondicionado. “Pero son muy pocas las que están adecuadamente preparadas en caso de pandemia con medidas como el teletrabajo o la subcontratación de personal para cubrir las bajas de la plantilla”.

Sara Blázquez, directora de Comunicación de Crisis de la consultora Burson Marsteller, apunta que algunos sectores, como los de restauración, salud, banca o distribución y alimentación, han actuado con más agilidad. Aunque no juzga con dureza la reacción de la clase empresarial española -”las que consideramos primeras compañías de este país han aterrizado ya, de una forma u otra, en el escenario previsible de la pandemia”-, sí que percibe que las medidas diseñadas “resultan dispares, y a veces poco organizadas, en un plan general de continuidad de negocio”.

Para Blázquez, ni evitar los apretones de manos o los besos ni mantener las distancias físicas son decisivos en el control de una hipotética pandemia. “Aunque se ha generado cierta alarma, no percibimos que se hayan cambiado comportamientos. No existen más posibilidades de contagio cuando se habla con un cliente con una mesa de por medio que cuando se coge el transporte público”, apostilla Pedro José Linares, secretario confederal de Salud Laboral de Comisiones Obreras.La directiva de Burson Marsteller hace mucho más hincapié en el teletrabajo, los viajes, la higiene y la comunicación, “básica en un proceso de este tipo y a la que no se está dando la importancia que requiere”.

Pero es la naturaleza de las propias compañías la que determina las medidas más importantes de sus protocolos de prevención. En Pescanova, por ejemplo, si el virus se ceba en los tripulantes de alguno de los 120 barcos del grupo, el capitán acordará con la Administración del país del caladero donde se encuentre los planes de evacuación y los posibles análisis a la tripulación.

Por su parte, Línea Directa Aseguradora ha diseñado un «programa de refresco» para aquellas personas que tienen experiencia en el trato con clientes y que ahora se dedican a otras tareas.

El ejemplo de 2006

En 2006, coincidiendo con la alarma por la gripe aviar, Marsh elaboró una encuesta mundial en la que la mayoría de las empresas -el 73%- reconoció estar poco o nada preparada para hacer frente a una posible pandemia de gripe. Las europeas, incluso, se encontraban por debajo del nivel mínimo de seguridad marcado por las norteamericanas. “Durante la crisis de 2006, cuando el riesgo era inminente, algunas se interesaron por mejorar su preparación. Sin embargo, en el momento en que el problema fue perdiendo actualidad, muchas se olvidaron de que siguen sin estar preparadas para el riesgo de un brote pandémico”, advierte Gay.

Hoy, las estimaciones de absentismo laboral como consecuencia de la propagación del virus H1N1 han vuelto a disparar todas las alarmas. Las más optimistas lo sitúan en un 12%, pero algunos pronósticos alcanzan el 50%. La firma de recursos humanos Randstad ha calculado la demanda adicional de sus perfiles más habituales si en el último trimestre del año el absentismo afectara a uno de cada dos trabajadores. La contratación extra alcanzaría a 1.500 mozos, 500 administrativos, 700 camareros, 400 dependientes y 800 inventaristas.

En el sindicato Comisiones Obreras, sin embargo, transmiten tranquilidad. El secretario confederal de Salud Laboral insiste en que los efectos de la gripe A en el Hemisferio Sur, que ahora pasa por el invierno, “no están siendo devastadores”. “En los picos de la enfermedad habrá unos porcentajes muy elevados de absentismo. Pero no estará de baja simultáneamente el 40% de la población. Se podrían generar problemas de organización si, por ejemplo, se adoptaran medidas tales como el cierre de colegios”. Porque, a la hora de calcular las bajas, también hay que tener en cuenta a los padres trabajadores. A tenor de un estudio de Harvard School of Public Health, en caso de pandemia, el 51% de los americanos no descarta quedarse en casa al cuidado de los suyos a costa de perder su empleo.


Cinco Días

El 75% de los trabajadores sufre estrés debido, sobre todo, a unas deficientes condiciones ambientales de trabajo, mientras que el 31% ha visto empeorar su salud a causa de los llamados riesgos psicosociales y el 16% reconoce trabajar en un ambiente 'hostigador', donde se producen comportamientos violentos.

Estas son algunas de las conclusiones de un estudio realizado por el Observatorio de Riesgos Psicosociales de UGT entre 4.500 trabajadores de diferentes áreas de actividad.

El sindicato señala como una de las principales causas de los riesgos psicosociales las estrategias de organización de trabajo, y demanda a las empresas que evalúen estos riesgos, adapten la carga y ritmo de trabajo a la capacidad de los trabajadores y establezcan un sistema de gestión que evite estos riesgos. Asimismo, la organización liderada por Cándido Méndez propone establecer protocolos y políticas antiacoso.

UGT resaltó en un comunicado que los factores psicosociales no pueden considerarse como elementos secundarios para la seguridad y la salud laboral y constata que, en los últimos años, éstos han aumentado.

Condiciones ambientales deficientes

Según el sindicato, algunas de las causas que explican este repunte se hallan en el incremento del número de trabajadores que ejercen su profesión en unas condiciones ambientales deficientes (ya sea por nivel de ruido, temperatura o espacio de trabajo); por la mayor carga mental que soportan, sometidos a fechas y plazos de entrega cada vez más ajustados, y a la falta de autonomía.

UGT denunció que además han aumentado las situaciones de violencia y agresiones en los lugares de trabajo, y recordó que los problemas relacionados con una mala salud mental son la cuarta causa de incapacidad laboral.

"Por eso, uno de los objetivos principales que debemos perseguir los interlocutores sociales y las instituciones públicas es hacer frente a los riesgos psicosociales adoptando medidas preventivas para evitar los factores que los provocan", concluyó.


Artículo firmado por Rafael Cera, Consultor de Empresas, y publicado en la Revista "MK Marketing + Ventas".

jueves, 1 de octubre de 2009

Diez claves para reconocer al candidato perfecto

RRHH Digital. La primera impresión es la que cuenta. Esta máxima marca muchos momentos de la vida, y en una entrevista de trabajo, se hace más cierta que nunca. La impresión personal que cause el candidato en una entrevista de trabajo va a marcar su futuro dentro de un proceso de selección de una forma tan determinante como contar con un currículum brillante. La guía El Arte de Buscar Empleo, editada por con el patrocinio de la Caixa, da las pautas que debe seguir cualquier profesional que aspire a superar con éxito una entrevista de trabajo:

1. Cuidar la apariencia
2. Llegar cinco minutos antes de la hora acordada con el entrevistador (ni antes ni después)
3. Tratar con respeto al seleccionador, no caer en el tono amigable
4. Presentar el currículum de forma viva, para tratar de convencer al entrevistador de que uno se siente realmente motivado por el puesto
5. Llevar toda la información que se pueda requerir
6. Avisar con antelación en el caso de que se vaya a llegar con retraso a la cita, aunque lo ideal es tratar por todos los medios de mantener la puntualidad
7. Transformar las respuestas que puedan parecer negativas en positivas, por supuesto, sin mentir
8. Con el fin de evitar la timidez, preparar con antelación las preguntas más frecuentes, tener muy claro nuestro perfil profesional y nivel formativo, y mostrar una convincente seguridad en nosotros mismos
9. Al terminar la entrevista, hacer una relación de los puntos positivos y negativos con vistas a corregirlos en otras ocasiones
10. Redactar una carta de agradecimiento a la persona que le ha entrevistado y aprovechar para aclarar algún punto que no haya quedado suficientemente claro y pueda ser de ayuda.