sábado, 30 de octubre de 2010

El cambio horario debe ir acompañado de nuevas mentalidades en las empresas

La ARHOE propone nuevas pautas en las empresas para aprovechar mejor el inminente cambio horario

Con motivo del inminente retraso de los relojes, en la noche del sábado al domingo, para adecuarnos al horario invernal, la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios en España advierte de que los efectos de esta medida no surtirán el efecto que se persigue a menos que se acompañen de verdaderas medidas de racionalización horaria.

Política de luces apagadas, adecuar las horas de sueño o buscar la eficiencia en el trabajo son algunas de las medidas que se proponen con el fin de conseguir unos efectos favorables tanto en el trabajo, como en lo personal.

Según Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional y de ARHOE: “No nos oponemos al cambio de hora, pero pensamos que se trata de una medida ineficaz si no va acompañado de cambios en nuestros hábitos horarios. La teoría del cambio de horario se sustenta en que con el retraso de los relojes se produciría un mejor aprovechamiento de las horas de luz, pero en la práctica ese ahorro energético no es significativo, puesto que las jornadas de trabajo siguen siendo interminables y se sale de trabajar a horas intempestivas”.

Por este motivo desde la Comisión Nacional aseguran que si se siguen estas medidas se podrán conseguir los siguientes efectos:

Luces apagadas para ahorrar energía: Retrasar una hora nuestros relojes en invierno produce un 5% de ahorro energético aproximadamente. Si este cambio de horario fuera acompañado de un horario laboral racional con una política de luces y calefacciones apagadas a partir de las 17,00 horas, máximo 18,00 horas, el ahorro energético sería mucho mayor.

Adecuar las horas de sueño para aprovechar las horas de luz: Las jornadas laborales deberían ir acordes al cambio horario. Las jornadas interminables afectan, aún más en invierno, a los trabajadores. Con este nuevo horario amanece antes, pero en la práctica estas horas de luz no se aprovechan pues seguimos despertándonos a la misma hora y acostándonos muy tarde.

Planificar para rendir mejor: La luz influye directamente en el nivel de productividad de los trabajadores, por este motivo planificarse y centrar las labores importantes para realizarlas en las primeras horas de la mañana ayudaría a que nuestro nivel de productividad aumente.

Salir a la hora para evitar la siniestralidad: En los meses de invierno la siniestralidad aumenta. Si a esto le sumamos el cansancio o desidia anímica el número aumenta considerablemente.

Emplear tiempo en el ocio para evitar trastornos anímicos: Está comprobado que en invierno muchas personas sufren el síndrome otoñal debido a la ausencia de horas lumínicas. Si centramos todas nuestras fuerzas para realizar las labores durante el día y dedicar las horas de menor luminosidad para reunirnos con la familia y amigos incidiremos directamente en nuestro estado anímico.


viernes, 29 de octubre de 2010

El 38% de los altos directivos, suspendidos por su propio equipo

La crisis económica ha contribuido a mejorar la gestión de la alta dirección según los subordinados

El resultado del último estudio de Otto Walter indica que el 38% de la alta dirección española no está a la altura de las circunstancias para su equipo, aunque éstos reconocen una mejora del 27% con respecto a los años de bonanza económica.

Paco Muro, presidente de Otto Walter y director de la investigación, señala que “hay que aplaudir al 35% de los equipos directivos que supo estar a la altura y lo sigue estando ahora, al igual que ese 27% que ha sabido rectificar a tiempo, pero ¿qué pasa con ese 38% restante al que se ha visto el plumero de su mediocridad en cuanto ha llegado la crisis y no reaccionan? ¿no habría que exigir un cambio de rumbo o incluso sustituir a más de un alto directivo? A más de esos directivos que cobraron suculentos bonus extra por su aparente triunfo habría que decirles que los devuelvan”.

Ni estrategia, ni valentía, ni cercanía, ni unidad
El informe presenta en detalle los principales errores que está cometiendo la alta dirección a juicio de sus equipos. Entre los aspectos peor valorados destacan la falta de visión estratégica y orientación al futuro (sólo el 27% piensa a largo plazo y el 41% no tiene claro los objetivos), la incoherencia de las decisiones (46%), la falta de decisión y atrevimiento (78%), la poca cercanía de la alta dirección a la base (49%), la deficiente calidad de dirección de los equipos (51%) y la mala comunicación interna (33%), entre otros.

También es llamativo que en el 40% de los casos, los equipos consideran que la dirección no ha llevado a cabo los recortes de plantilla de manera eficaz. En este aspecto, especialmente relevante en estos momentos, Muro señala que “todos parecen exigir a la dirección que cree una estructura sostenible y solvente, pero en opinión de los profesionales cualificados la versión limitada al corto plazo ha impedido a demasiadas empresas tomar las decisiones más correctas. Es más, un 4,8% manifiesta que se ha aprovechado la crisis como excusa para adelgazar la estructura sin más”.

Por último, se pone de manifiesto la falta de liderazgo (44%), la necesidad de mantener mejor alineados a los mandos intermedios (37%), y la poca capacidad de fomentar la participación y de escuchar las ideas de la plantilla (55%)

jueves, 28 de octubre de 2010

Para pescar un empleo no basta con estas redes

Las redes profesionales y sociales son una fuente de información para candidatos y reclutadores. Pero no siempre son la puerta de entrada a un trabajo.

Si no estás en Linkedin, no existes. El riesgo de invisibilidad profesional que se desprende de esta teoría –repetida hasta la saciedad en los últimos meses–, hace que muchos parados hoy identifiquen en las redes sociales en general, y en las profesionales en partícular, una especie de bote salvavidas en su destierro laboral. La duda ahora, en todo caso, es si realmente estos entornos les ayudarán a encontrar la oportunidad que buscan.

Algunas empresas de recolocación, como Creade Lee Hecht Harrison, recomiendan que los desempleados a los que asesoran extremen la precaución cuando vuelcan contenidos en Facebook o Twitter pero, por el contrario, animan a que se creen un perfil en sitios como Linkedin y Xing. "La utilización de redes profesionales para reclutar candidatos responde a una tendencia de futuro, sobre todo en mercados como el español, donde el 80% de las ofertas de empleo se cubren por recomendaciones, es decir, nunca llegan a publicarse en ningún portal o suplemento de empleo", explica Aziz Zaghnane, responsable de márketing de esta empresa. Desde su punto de vista, la principal ventaja de participar activamente en este tipo de entornos no es tanto la posibilidad de encontrar un empleo, como la potencialidad que estas comunidades ofrecen como fuente de información sobre posibles empleadores y como herramienta de networking.

Xing o Linkedin pueden ser un punto de partida para la búsqueda de trabajo, pero las firmas de selección coinciden en que tanto desde el punto de vista del candidato como del seleccionador, estos sitios constituyen un complemento del proceso, no una herramienta imprescindible para que ambas partes entren en contacto. "Para las compañías, la ventaja que tienen las redes profesionales es que posibilitan el acceso a un amplio abanico de candidatos pasivos. Pero esto no siempre garantiza que cumplan los criterios de calidad que requiere una búsqueda directa", explica Manuel Clavel, socio de Norman Broadbent, una firma de cazatalentos que habitualmente busca perfiles en estas redes. En su opinión, "estas comunidades funcionan adecuadamente para cubrir posiciones directivas y mandos intermedios, pero resultan insuficientes para localizar al resto de candidatos".

"Linkedin y Xing funcionan adecuadamente para cubrir posiciones directivas y mandos intermedios, pero resultan insuficientes para localizar al resto de candidatos"
Esto concuerda con la apreciación que hace Andrés Pérez, experto en marca personal, cuando se le pregunta por la eficacia que tienen estos sitios para encontrar empleo: "Linkedin es una herramienta de búsqueda clasista que no vale para todas las profesiones. No todos los desempleados tienen la posibilidad de mantenerse permanentemente contectados, ni mucho menos de participar de forma activa en estas comunidades. En todo caso, las redes profesionales serían válidas para hacer una investigación de mercado, pero no para que una empresa te ofrezca, de entrada, un empleo", asevera. Según su propia experiencia, la red social verdaderamente útil para la vida profesional es la que se crea de modo presencial. "La virtual puede ser el primer paso, pero en ningún caso debe considerarse como un puente directo al mercado laboral".

Reputación online
Para Zaghnane, que defiende la participación activa de los usuarios en redes sociales, el gran peligro de esta actividad es el riesgo que implica para la reputación online del candidato. Según recuerda, de acuerdo con las conclusiones de un estudio de Adecco, el 52% de las empresas rechazaría con-tratar a un trabajador del que encontrara información comprometida en internet. "Es importante ser conscientes de la repercursión que cada material que colgamos podrá tener en nuestra carrera laboral. La web semántica va a mejorar internet gracias a la incorporación de agentes inteligentes, es decir, de programas que buscan toda la información que la Red acumula sobre cada uno de nosotros", vaticina. Esto es precisamente lo que ya están utilizando organizaciones como el grupo S21SEC, que actualmente busca y contrasta información sobre sus candidatos en blogs, foros, medios de comunicación electrónicos y redes sociales. La iniciativa les ha reportado diferentes beneficios, entre otros, que han reducido en un 5% el tiempo dedicado al reclutamiento.

La multinacional Acciona, que hace siete meses lanzó un canal de empleo sustentado sobre la participación activa de su departamento de recursos humanos en redes sociales y profesionales, también está satisfecha con los primeros resultados de su plan de reclutamiento. Entre otros, "hemos minimizado el tiempo invertido en la selección en un 25% y recibimos un 35% más de currículos acordes con el perfil que buscamos", confirma Gerardo Lara, director de formación y mercado de trabajo de esta organización. Según explica, la firma recurre a Linkedin para relacionarse con candidatos cualificados, explota Twitter como un medio viral gracias a los retweets de sus seguidores –cada una de las ofertas que lanza en esta red tiene capacidad para llegar a 75.000 usuarios potenciales– , etcétera. Es decir, trata de adaptar la utilización de cada una de las redes a objetivos concretos.


Quizá éste sea el secreto del reclutamiento 2.0, un método que las empresas de selección creen que ha llegado para quedarse. "Sobre todo porque estas comunidades nos permiten conversar con profesionales innovadores de todo el mundo y tienen permanentemente actualizados sus datos laborales", dice Cristina Villanova, directora de márketing de Catenon. Sin embargo, el citado estudio de Adecco confirma que el 55% de las compañías todavía no rastrean candidatos en estas redes, aunque siete de cada diez de las que sí lo han hecho prevé repetir esta fórmula de búsqueda. ¿Cuestión de eficiencia, de recursos o de dinero?




miércoles, 27 de octubre de 2010

Discursos, palabras... ¿y?

En la última semana han llegado hasta mí dos mujeres, cada una con más de veinte años de antigüedad. Las dos estaban siendo acosadas moralmente en sus respectivas empresas. Empresas globales, con marcas muy reconocidas… A estas dos mujeres las conozco desde hace más de veinte años. Y sé de su honestidad y profesionalidad.

Una de ellas me comunicó ayer mismo que había sido despedida. La justificación ha sido que la función se externalizaba. En el otro caso, está en marcha una reestructuración en la que se basan para tenerla aislada, sin nada que hacer.

En el primer caso –la persona despedida– se produjeron diversas entrevistas del jefe, a puerta cerrada, en las que éste le tachó de "estúpida e incompetente" repetidamente. ¡Ésas sí que son "palabras bonitas"! En el segundo caso, decidieron bajarla de categoría.

Y esto se da en organizaciones en las que lanzan proclamas que resaltan sus "preciados valores". En el caso de estas dos empresas aparecen valores como la integridad, el respeto por las personas, la honestidad, el trato justo, la excelencia, la conciliación…

¡Qué lindas palabras sin significado alguno en la práctica! Lo siento por "mi amigo" Wigenstein cuando dice que "los límites de mi lenguaje significan los limites de mi propio mundo". Lo siento Ludwig, pero hoy en día las palabras, el lenguaje, los discursos significan muchas veces muy poco, o nada, o justo lo contrario.

Y así vamos…se habla mucho de talento, de responsabilidad social, de humanización…Y yo hablo en concreto de confianza. A veces pierdo la confianza en la confianza.

¡Señores directivos! ¡Hablemos menos y hagamos más de lo que hablamos!

martes, 26 de octubre de 2010

Retener a la “key people”

Son malos tiempos, de eso no hay duda. Es posible que la crisis económica todavía dure un tiempo. Las empresas son conocedoras de la dificultad que existe en encontrar un nuevo trabajo y no paran de recordar a sus empleados la suerte que tienen de tener un trabajo. Sin embargo, cuando pase el “vendaval” de la crisis, ¿Serán fieles esos empleados estratégicos y válidos que han sacado adelante el proyecto empresarial? Es momento de gestionar el talento y motivar a los equipos.

“Lo más importante es identificar a lo que se ha llamado la “key people”, es decir, aquellas personas de nuestro equipo que son claves para que salga adelante el trabajo” comenta Jorge Salinas, Socio Director de Atesora, consultora especializada en outplacement, liderazgo, coaching y diagnóstico. Es vital que estas personas se sientan identificadas con el proyecto e involucradas, haciéndoles partícipes y elogiando sus logros e iniciativas. En tiempos de crisis, es muy común que estos aspectos se dejen de lado: se congelan los sueldos, se eliminan incentivos, y desaparecen los premios. Si además, no se han sentido reconocidos, es normal que el talento que esté en la empresa, pierda motivación y espere el mejor momento para cambiar de empresa. “Se trata de valorar lo que tenemos dentro, “lo que tenemos en casa”. Si no lo hacemos ahora, a la larga, será un problema mayor, pues todo el talento que tengamos nos abandonará en un momento u otro”, afirma Salinas.

Muchos directivos se preguntaran, ¿Cómo puedo motivar a mi empleado si no puedo subirle el sueldo? La subida de sueldo, si bien, es una de las principales vías de motivación del empleado, no es la única. Existen otras formas que pueden ayudar a que nuestra “key people” se sienta motivada y más productiva. Una de ellas es, por ejemplo, fomentar la formación. En el mercado hay diferentes tipos de cursos, de coste reducido o sin coste, creados según las necesidades y que pueden ayudar a la implicación del empleado en su tarea.

Por otro lado, si bien, es posible que una subida de sueldo no sea lo más asequible en los tiempos que corren, es muy posible que hacer partícipe de los logros a los empleados a través de premios, o incentivos, provocará una satisfacción y reconocimiento en su que hacer diario. “Sin embargo, una subida de sueldo a aquellos miembros de nuestro equipo estratégicos, sobretodo cuando llevan tiempo sin contar con un incremento, provocará una reacción muy positiva, incrementada por el momento de crisis económica”, comenta Salinas y añade “este coste tendrá un retorno importante puesto que fidelizará a nuestros empleados estrella”.

Por su parte Jorge Salinas, sostiene que todo directivo es responsable de generar contextos donde se den lo que él llama las tres B´s de la motivación (Be, Belong y Become), en los cuales, las personas se sientan reconocidas por aquello que son y aquello que hacen, sientan que están contribuyendo a un proyecto y crean en sus posibilidades de seguir creciendo personal y profesionalmente dentro de la organización. En estos contextos la retención se convierte en “Seducción” de los principales activos que tienen las empresas, personas con talento.

lunes, 25 de octubre de 2010

¿Sabes qué es la RESILIENCIA?

La resiliencia es la capacidad de una persona o grupo para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de traumas a veces graves. La resiliencia se sitúa en una corriente de psicología positiva y dinámica de fomento de la salud mental y parece una realidad confirmada por el testimonio de muchísimas personas que, aún habiendo vivido una situación traumática, han conseguido encajarla y seguir desenvolviéndose y viviendo, incluso, en un nivel superior, como si el trauma vivido y asumido hubiera desarrollado en ellos recursos latentes e insospechados. Aunque durante mucho tiempo las respuestas de resiliencia han sido consideradas como inusuales e incluso patológicas por los expertos, la literatura científica actual demuestra de forma contundente que la resiliencia es una respuesta común y su aparición no indica patología, sino un ajuste saludable a la adversidad.

"A pesar de traumas graves, incluso muy graves, o de desgracias más comunes, la resiliencia parece una realidad confirmada por muchísimas trayectorias existenciales e historias de vida exitosas. De hecho, por nuestros encuentros, contactos profesionales y lecturas, todos conocemos niños, adolescentes, familias y comunidades que "encajan" shocks, pruebas y rupturas, y las superan y siguen desenvolviéndose y viviendo -a menudo a un nivel superior- como si el trauma sufrido y asumido hubiera desarrollado en ellos, a veces revelado incluso, recursos latentes y aun insospechados".

(Michel Manciaux. La resiliencia: resistir y rehacerse)

viernes, 22 de octubre de 2010

El 93,2% de los trabajadores aumentaría su formación para escapar del paro

Los trabajadores son conscientes del papel de la formación como palanca para salir del desempleo: el 93,2% de los 500 encuestados aumentaría su formación en el caso de estar parados.

La formación de los trabajadores es una pieza esencial para su desarrollo profesional y un elemento clave para aumentar su empleabilidad. Por ello, Adecco Training, la consultora de formación del grupo Adecco, ha analizado a través de una encuesta a 500 trabajadores los efectos que la crisis tanto en el comportamiento de las empresas como en el de los trabajadores.

La primera conclusión desprendida del análisis es que la mitad de las empresas de los encuestados no ha modificado su inversión en la formación a pesar de la crisis. Pero además, los profesionales consideran tan importante la formación para su propia carrera profesional que un 62% de los encuestados afirman haber recurrido al exterior para ampliarla ante la imposibilidad de obtenerla en su empresa.

La segunda conclusión, desde el punto de vista de la formación como palanca para salir del desempleo, destaca cómo las personas encuestadas son muy conscientes de ello: el 93,2% de ellas afirma que aumentaría su formación en el caso de estar parados.

Además de otros resultados, también se ha analizado cuál es la formación con más salidas profesionales actualmente según los trabajadores: casi el 60% de los encuestados asegura que es la Formación Profesional (FP). En cambio, si volvieran a tener que decidir sobre sus estudios, el 66% elegiría la misma opción.

La formación, el mejor camino para salir del paro

La respuesta ha sido tajante por parte de los encuestados: el 93,2% de ellos aumentaría la formación en caso de estar en paro. Y es que la formación es la llave del empleo y más aúnen tiempos de crisis. Prueba de ello es que el 87,5% de los parados demandantes de empleo del pasado marzo tienen estudios de secundaria o inferiores, mientras que el resto de las demandas de trabajo (12,6%) pertenecen a personas con estudios postsecundarios (ya sean formación profesional superior o estudios de segundo y tercer ciclo universitarios).

En épocas de cambio como el actual y en los que la demanda es superior a la oferta de trabajo, las empresas aumentan sus requisitos de entrada por lo que la formación es clave para mantener la competitividad. De hecho, según el Informe Infoempleo 2009 patrocinado por Adecco, la exigencia de una titulación, desde Bachillerato y FP hasta universitaria, es requerida por el 68,6% de las 200.000 ofertas analizadas en el estudio.

Según los encuestados, si estuvieran en paro y decidieran aumentar su formación, el 36,6% de ellos apostaría por la Formación Profesional, el 26% aprendería o mejoraría los idiomas, el 22,8% realizaría un máster o postgrado, el 9,8% aumentaría sus conocimientos informáticos y el 4,9% realizaría una carrera universitaria.

Pero si se analizan estos resultados según la formación que posee el encuestado, es destacable cómo la FP sería la elegida mayoritariamente por las personas con estudios elementales y secundarios si se quedaran en paro (según el 71% de ellos). Las ramas más mencionadas son las administrativas, de informática y sanitarias, elegidas por 3 de cada cuatro encuestados que estudiarían FP.

En cambio, en el caso de los universitarios, el 48,9% dice que aumentaría su formación en idiomas y el 33,3% que realizaría un máster. La lengua más seleccionada es el inglés, por el 97% de los encuestados, y entre los postgrados más mencionados son los de márketing y recursos humanos, votados por tres de cada cinco encuestados.

Mientras, más de la mitad de los profesionales con FP volvería a realizar otra formación profesional si se quedara en paro, un 16,7% mejoraría sus idiomas y un 12,5% iniciaría una carrera universitaria. Entre las carreras, destacan las ingenierías y Empresariales.

La conexión entre la formación y el mundo laboral

Una de las críticas a las instituciones formativas, especialmente a la universidad, es su grado de conexión con el mundo laboral. Es por ello, por lo que también la encuesta ha preguntado el grado de capacitación para la actividad profesional que le ha reportado su formación. Algo más de la mitad de los encuestados (52,3%) dice que la formación recibida ha tenido aplicación directa a su vida laboral, mientras un 29,5% dice que "un poco" y el 18,2% que "nada".

Pero esta percepción varía completamente si se analizan según los estudios adquiridos por los encuestados. El nivel de satisfacción sobre la capacitación para la actividad profesional es muy elevado en el caso de las personas con Formación Profesional: un 73,1% de los encuestados con este tipo de titulación así lo afirma. El siguiente grupo de encuestados más satisfecho es el de los postgraduados, ya que un 60% cree que la formación recibida tiene aplicación directa a su vida laboral.

El porcentaje desciende en el caso de los universitarios, los cuales sólo algo más de la mitad (un 56%) responden sí estar satisfechos con el grado de capacitación para la actividad profesional recibida en la universidad, el 30% dice estarlo "un poco" y el 14% "nada".

Un grado de satisfacción similar al de los universitarios presentan las personas con estudios elementales, mientras que los que poseen estudios secundarios presentan el nivel más bajo de todos: sólo un 14% dice haber recibido una formación que le haya sido útil para su trabajo.

jueves, 21 de octubre de 2010

Un 45,7% de los españoles considera que la mujer debe ocuparse de los hijos y el hogar

Casi la mitad de los españoles considera que es tarea de la mujer reducir su jornada laboral remunerada

El barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas, CIS, apunta que casi la mitad de los encuestados atribuye a la mujer la responsabilidad principal en el cuidado de los hijos y el gobierno del hogar

El barómetro de septiembre hecho público por el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) apunta que el 45,7% de los españoles cree que debe ser la mujer, de entre los dos miembros de la pareja, quien debe renunciar a parte de su jornada de trabajo remunerada para ocuparse de las tareas del hogar y el cuidado de los hijos.

Tan sólo el 1,8% de los encuestados afirma que debería hacerlo el hombre, mientras que a un 20,9% considera que podrían hacerlo de manera indistinta tanto un hombre como una mujer.

Un 44% de los preguntados coloca a la familia a la cabeza de sus prioridades, mientras que un 33,4% otorga esa posición a la salud y sólo el 12,2% la reserva para el trabajo. En cuanto a cuál se considera el papel social de la familia, casi la mitad de la muestra, un 49,3%, opina que es criar y educar a los hijos, mientras que un 27,7% afirma que es proporcionar amor y afecto. Sólo un 1,9% atribuye a la familia la función de ocuparse del cuidado de sus mayores.

miércoles, 20 de octubre de 2010

NOTICE OF VACANCY - BRITISH CONSULATE GENERAL BARCELONA

ASSISTANT TO IMMIGRATION LIAISON MANAGER


A vacancy has arisen for a part time Assistant to the Immigration Liaison Manager (ILM) at the British Consulate General, Barcelona. The role will require a self-motivated and self-reliant person who will, after appropriate training, be expected to operate largely without supervision. The primary aim of the role is to provide support to the Immigration Liaison Manager (ILM).

Main duties include:

• action and follow up routine e-mails and post and handling correspondence;
• processing and maintaining accurate records of statistics;
• preparation of monthly reporting on ILM activities;
• arrange meetings, training sessions and generally manage the ILM’s diary;
•dealing with enquiries from airlines, local authorities, police forces, colleagues in the Immigration Liaison network and in the UK and working with carriers in Spain and elsewhere to further the aims of the ILM’s work;
• assisting with powerpoint presentations

The successful candidate will be accommodated in the ILM’s office at the British Consulate General, Barcelona and the jobholder will be considered part of the Consulate General team.

Fluency in English and Spanish, both spoken and written, is preferred. Knowledge of airline procedures and a basic understanding of travel documents and passports, whilst not necessary, would be beneficial. S/he will need to be able to work effectively without supervision.

This post will provide a challenging position for the successful candidate working in a fast moving and varied job alongside a number of agencies and departments both of the Spanish and the UK Governments.

Starting date: November 2010

Contract duration: permanent position subject to a probationary period of 3 months.

Salary: 1.364 Euros gross per month. Paid by 12 monthly payments.

Working hours: Part-time contract, 5 hours per day (25 per week)

Income tax: The Embassy, as a Diplomatic Mission, is exempt from Spanish legal requirements to deduct income tax from employees' salaries at source. Payment of income tax is therefore the personal responsibility of each employee and you should make suitable arrangements with the Ministry of Finance.

Social Security: You will be enrolled in the Spanish State Social Security Scheme and you will not therefore be entitled to any gratuity from the Embassy based on your gross annual salary, will be deducted monthly.

Applications to: Applicants interested in this position should send their CV with a covering letter to the British Embassy at rrhh@fco.gov.uk indicating the reference BEILA 10/2010 in the email subject line 5th November no later than 9.00 am. Short-listed candidates will be invited to attend an interview in Madrid during the week beginning 22nd November 2010.

Questions about the position can be addressed to Simon Gordon, Immigration Liaison Manager, ilm.barcelona@fco.gov.uk British Consulate General, Avenida Diagonal 477, 13th Floor, Barcelona.

Vuelta al 'cole'

Da un perezón casi invencible; o sea: llegados a un determinado nivel profesional, eso de seguir estudiando, aprendiendo, hincando codos, como que no. Pero como que sí es obligatorio…

El que no avanza, retrocede. Etcétera. Si dijeras basta, estás perdido. Etcétera. Hay que correr mucho para permanecer siempre en el mismo sitio. Etcétera.Tire p’alante que empujan atrás. Etcétera.

En suma: cualquier jefe, empleado, colega, subordinado, autónomo, trabajador, profesional que no viva en la higuera, en la luna de Valencia o en las cuevas de Altamira –cualquiera que tenga que batirse el cobre cada día para conservar su curro y para subir puestos en el escalafón, que es ambición noble, loable y hasta obligatoria– sabe que no puede quedarse estancado en los conocimientos que adquirió en los inicios de su formación, que las ciencias –empresariales, laborales– adelantan que es una barbaridad en cualquier sector de actividad que se nos ocurra; que las “herramientas de trabajo” –materiales e intelectuales– se renuevan a velocidad de vértigo y que no hay futuro para quienes se dejen llevar por la pereza intelectual y se nieguen a seguir estudiando, aprendiendo, hasta la jubilación ¡¡¡y más allá!!!... O ¡¡¡hasta el infinito y más allá!!!, si lo prefieren y, como yo, son admiradores incondicionales de la saga Toy Story…
Ejemplos tenemos hasta en las criaturas casi de teta de que la gama de materias que hoy se imparten en los mejores centros de enseñanza se ha sacudido el polvo de "lo tradicional", "lo de siempre" y está incluyendo novedades tan apabullantes y sorprendentes como posiblemente necesarias… Por ejemplo: yo conozco ya a un montón de niñas y niños que, además de inglés, están aprendiendo alemán ¡y chino! desde su más tierna infancia… Cuando tuve noticia de esta novedad, la verdad es que mi reacción inicial fue de escalofrío; e, incluso, de un pelín de compasión: que una chavalina o un chavalín de seis o siete años tenga que esforzase por aprender idiomas tan endiablados me parecía una tortura china (precisamente).

Pero lo cierto es que entiendo lo razonable de someter a los niños de hoy a este esfuerzo que, mañana, les abrirá las puertas de un futuro amplísimo, enorme; el aprendizaje del idioma del país que se perfila como el coloso económico del futuro, de China, los plantará en el umbral de unas oportunidades laborales, profesionales, económicas y empresariales casi inimaginables… ¿Que para estos chavalines y chavalinas sería más divertido aprender a montar a caballo o tomar clases de monopatín? Sin duda… Sin embargo, las alumnitas y alumnitos de alemán y chino con los que he tenido la oportunidad de hablar no se quejan demasiado: hasta dicen que se lo pasan tan ricamente porque el chino, especialmente, se parece mucho a hacer un puzle. ¡Criaturitas!
En estos días, también he escuchado por la radio anuncios de cursos que me han dejado de piedra (pómez)… Hay uno, en concreto, que promete el oro y el moro laboral, un futuro profesional de desayunos con diamantes si los alumnos consiguen convertirse, gracias a las lecciones de este curso, en una cosa que se llama personal shopper, ¡ahí queda eso!... La verdad es que yo tenía ya oído algo de tal profesión que consiste, esencialmente, en hacerles las compras a personas súper ocupadas. Tal cual: ropa, zapatos, ingredientes para una cena… En síntesis: los "chicos de los recados" de toda la vida, aunque en versión lo más moderno. Lo que me pregunto es qué enseñarán en esos cursos, porque el asunto no me parece tan complicado: buen gusto, buena voluntad, conocimiento del cliente y punto pelota.

Lo del aprendizaje temprano –tempranísimo– del chino me lleva a una conclusión referida al constante aprendizaje que exige la puesta al día en cualquier profesión u oficio: no hay que poner cara de susto ni rechazar de plano ninguna oferta de conocimientos y técnicas nuevas, por muy alejadas que nos puedan parecer de nuestro trabajo habitual o por muy extemporáneas e inútiles que se nos antojen respecto a los objetivos que nos hemos marcado… El futuro no está escrito y la nueva responsabilidad a la que podríamos ser llamados, tampoco. Por lo demás, hagamos como los chavales: tratemos de introducir en la "obligación" de seguir estudiando y aprendiendo una cierta dosis de "diversión".

Lo del personal shopper también me enseña algo: no toda la formación que se nos ofrece y reluce es oro… Nos pueden llegar propuestas –incluso órdenes– de acudir a tal o cual curso, cursillo o cursito que no son más que chorradas, absolutas pérdidas de tiempo y desgaste inútil para nuestras neuronas… En esos casos, declaremos el cursito “materia optativa” ante quien corresponda y reclamemos el derecho a hacer novillos de tal memez.

No obstante, convenzámonos de que el universo laboral es y será, hoy más que nunca y en el futuro más que en el presente, un aula sin muros en la que, el que no va clase, ni sale en la foto ni sube en el escalafón, ni progresa profesional y vitalmente.

Expansión & Empleo

martes, 19 de octubre de 2010

Las oficinas ruidosas pueden aumentar el riesgo cardíaco de sus trabajadores

Trabajar más de un año y medio en una oficina con ruido molesto agrava el riesgo de padecer enfermedades

Lo que es malo para los oídos, también puede ser malo para su corazón. Según un nuevo estudio, las personas que trabajan en lugares con mucho ruido, como mínimo un año y medio, tienen tres veces más el riesgo de sufrir un problema cardíaco grave en comparación con los aquellos empleados que trabajan en ambientes tranquilos.

La mayoría de los participantes en el estudio, llevado a cabo en Estados Unidos, calificaron lo ruidosa que era su oficina y el tiempo que estuvieron expuestos a ese ruido. Así, se ha podido definir como `lugar de trabajo ruidoso´ a aquellas oficinas en las que la gente para mantener una conversación tenían que levantar la voz.

Las personas que trabajan en ambientes ruidosos durante, al menos, un año o dos son tres veces más propensos a tener problemas de salud, como un ataque al corazón y dolor de pecho.

En los Estados Unidos más de 22 millones de personas trabajan en entornos con un nivel de ruido peligroso. Algunos estudios anteriores ya habían identificado el ruido como una señal de advertencia de problemas cardíacos.

`El ruido constante podría convertirse en un disparador para un ataque cardíaco´, señala Martin Halle, profesor de la Universidad de Munich e impulsor de una iniciativa para promover lugares de trabajo saludades junto a la Sociedad Europea de Cardiología.

lunes, 18 de octubre de 2010

Te invitamos a un concierto muy especial

El Festival MPB- Música Popular de Barcelona te ofrece una invitación gratuita al concierto
"Els Primers 76 Anys Amb Francesc Burrull"
en la sala Luz de Gas, c/Muntaner 246,
el martes 19 de Octubre a las 22.00 horas,
que es un homenaje a la carrera artística del pianista Francesc Burrull.
Para recibirla solo debes enviar un email a zingariaproduccions@yahoo.es con la palabra "BURRULL" .

Las invitaciones son individuales y se recibirán solicitudes hasta las 17.00 hs del día del concierto.

ELS PRIMERS 76 ANYS AMB FRANCESC BURRULL

Francesc Burrull, piano.
Miquel Angel Cordero, baix.
Josep Martí "Pinyo". bateria.


Artistes convidats: Carles Benavent, Laura Simó, Francesc Pi de la Serra, Max Sunyer, Mathew Simon, Carme Canela



Paraísos para el empleo cualificado


Madrid, Barcelona y País Vasco son las regiones que más posibilidades de trabajo de calidad generan en un mercado escaso de oportunidades. Las tecnologías, las energías renovables o las ingenierías son los ámbitos con mejores perspectivas, pero todo depende de la zona.

El mapa del empleo cualificado en España es tan dispar como el tamaño de las comunidades autónomas. Las oportunidades de trabajo de calidad, que suponen el 40% de la oferta total de acuerdo con los datos de Randstad, no se reparten de forma homogénea.

Madrid y Barcelona acaparan la mayor parte de las ofertas de trabajo para los perfiles que cuentan con formación. La comunidad madrileña ha generado 2.570 ofertas de empleo cualificado durante el primer trimestre del año –el 29,7% de todos los puestos de trabajo–, y Cataluña, 2.208 –el 25,5%–, según un estudio de Adecco Professional.
País Vasco también ocupa los puestos de cabeza al crear 1.075 empleos. Eduardo Quero, coordinador de Randstad Search & Selection, explica que “esta región destaca porque su tejido empresarial es más maduro y su tasa de paro es más baja que la media”.
A estas tres zonas Dolors Poblet, directora general de Manpower Professional, suma Navarra. “Las grandes organizaciones, las multinacionales y las empresas de tecnología se asientan en Madrid, Barcelona, País Vasco y Navarra; por eso son las regiones que más empleo generan. Y se establecen en estas regiones porque ahí está el talento”. Para Esther Carrera, consultora de Michael Page, esto se debe a que “son comunidades que basan su Producto Interior Bruto en sectores que requieren empleo más cualificado, como el de la industria, la energía, el farmacéutico, el de gran consumo o los servicios”.

En este sentido, Javier Rodrigo, director de operaciones de Ray Human Capital, señala que “el 35% de los puestos de mando se encuentran en la Comunidad de Madrid; el 25%, en Barcelona; y entre el 4% y el 8%, en el País Vasco, Andalucía, Comunidad Valenciana y Galicia”.

El lado menos optimista lo representan Castilla La Mancha, Castilla y León, Extremadura, Murcia y Andalucía al ser las zonas que menos ofertas de empleo cualificado generan. Las cifras de Adecco Professional muestran que la demanda de perfiles con formación ha caído un 58% en un año y, en concreto, en la región andaluza ha descendido un 76%. Además, en las comunidades que generan menos del 4% del empleo, las solicitudes para este tipo de profesionales han disminuido un 83%.

Javier Rodrigo destaca que “en los últimos tres años, el número de ofertas ha bajado notablemente porque la crisis también ha afectado a los equipos directivos y a los profesionales cualificados. Aunque en el segundo semestre de 2010 se aprecia cierta recuperación de las ofertas de empleo de calidad”.

No obstante, existen oasis laborales. En Asturias, Islas Baleares, Castilla y León, Murcia, Cataluña y Canarias se necesitan médicos de varias especialidades, farmacéuticos y terapeutas. En Canarias, además, se precisan ingenieros agrónomos, de acuerdo con el Catálogo de Ocupaciones de Difícil Cobertura elaborado por los Servicios Públicos de Empleo.
Aquí hay trabajo

La geografía también influye en los perfiles demandados. El director de operaciones de Ray Human Capital matiza que “en Madrid se piden profesionales orientados a la gestión, al márketing, a los puestos financieros y a los recursos humanos; en Cataluña precisan perfiles ligados al sector industrial, especialmente para producción e ingeniería debido a la alta presencia de empresas de gran consumo y del sector farmacéutico. Y en País Vasco y Navarra existe una mayor demanda de puestos relacionados con las energías renovables”. Por su parte, Quero precisa que “en la provincia de Sevilla existe un incremento de ingenieros en Aeronáutica; y en Madrid, Barcelona y Valladolid hay necesidad de perfiles informáticos”.
En general, las tecnologías de la información, las telecomunicaciones y el sanitario son los ámbitos con mejores perspectivas de trabajo. En cambio, el de la banca ha visto reducidas sus posibilidades de empleo debido a las fusiones de las cajas de ahorro y a la paralización de los planes de expansión.

viernes, 15 de octubre de 2010

Les Associacions Professionals de Secretariat de Espanya, reunides a Madrid.


El dissabte 2 d’octubre va tenir lloc una trobada de Presidentes d’Associacions de Secretariat Professional, representant tot l’àmbit estatal.

Varen assistir a la reunió les Presidentes de les següents Associacions:

- APROSEBU, Sra. Mabel Díaz
- ASECAN, Sra. Arrate Martín
- ASPA, Sra. Lola Berga
- ASPM, Sra. M. Claudia Londoño
- AVASE, Sra. Pilar Capilla
- EUMA ESPAÑA, Sra. Glòria Gratacós
- SEiEM, Sra. Rosa Martín Pagès

En aquesta reunió va quedar plasmada la necessitat de seguir fomentant les sinergies entre totes les associacions.

A la fotografia podeu veure uns moments del dinar previ a aquesta reunió.

Más confianza en uno mismo

La vida es para aprender y ampliar horizontes; y aprender es una de las tareas más emocionantes de la vida que, además, nos otorga talento. Tanto los lados buenos como los malos forman parte de usted: intente aceptarlos todos. Y piense que todo el mundo comete errores y tiene debilidades.

La confianza en uno mismo y la firmeza necesaria en el trato con los clientes y compañeros se pueden entrenar. No todo es talento. Neutralizar todo lo que nos hace perder la autoconfianza.

Pregúntese si en su vida hay o ha habido alguien que con sus comentarios y comportamientos haya menospreciado su valor individual como persona. O si nadie le ha apreciado como usted lo hubiera deseado. Si es así esto todavía hoy en día le quita energía y le provoca inseguridad frente a personas con comportamientos similares. Intente cerrar su relación en paz con dicha persona perdonándole.

Análisis de sus puntos fuertes y débiles
Analice quién es usted realmente. Por ejemplo, determinando de forma realista cuáles son sus puntos fuertes y débiles. Para hacer de ello un juego dibuje en un papel un cuadrado y escriba en su centro “yo”. Alrededor anote de cuatro a siete cualidades positivas que le caracterizan.

En las esquinas y aristas de cuatro a siete cualidades negativas que a usted no le gusten mucho de sí mismo. Tanto los lados buenos como los malos forman parte de usted: intente aceptarlos todos. Y piense que todo el mundo comete errores y tiene debilidades.

Cambiar valoraciones negativas
Si cambiamos nuestras valoraciones, cambiamos nosotros mismos y consecuentemente cambiamos nuestro mundo. ¿Qué puede perder si lo intenta? Pues tal y como afirma el experto en personalidad, Samy Molcho: ¡No podremos sacar zumo de frambuesas de un limón agrio, pero sí una dulce limonada! Por lo tanto, anote a continuación todo lo que se reprocharía en su vida:

Yo debería: ...........................................................
Nunca podré: ......................................................
No puedo: ............................................................
Siempre que: ................, entonces: ...............
Yo soy tan: ............................................................

Pregúntese ahora qué pasaría si renuncia a todas estas tesis y se acepta tal y como es, en vez de presionarse continuamente con lo que no es y le gustaría ser.

Aumente su autoestima
Realice el siguiente juego mental: ¿cómo trataría a una persona que respeta y aprecia?. Probablemente le hablaría amablemente, daría importancia a su aspecto, pensaría bien sobre ella. Piense en qué alegría le podría ofrecer, con qué le podría sorprender e imagínese sentirse orgulloso de tenerla como amiga. ¿Qué pasaría si la persona de este juego fuera usted? Pues la autoestima y la seguridad en uno mismo se traducen en primer lugar por la estima y el aprecio hacia uno mismo, mimándose, por ejemplo yendo a comer a su restaurante preferido, levantándose más temprano por las mañanas para hacer deporte (aunque sólo sea correr durante 15 minutos), leer el periódico y desayunar con placer, elogiarse cuando haya hecho algo bien, y sonreír.

Diga “no” a valoraciones negativas
Si se da cuenta de que vuelve a encasillarse en su esquema antiguo (“soy un fracasado”, “soy uno cualquiera del montón”), hágale frente recordando algún éxito logrado, pensando en sus puntos fuertes y en lo que ya ha conseguido y logrado en su vida.

Esté abierto y dispuesto a aprender de otros
Esta actitud también le hará fuerte. Así se permitirá ver cómo otros se enfrentan a problemas y evitará permanecer como un “sabelotodo” con una sola perspectiva al frente, al fin y al cabo la vida es para aprender y ampliar horizontes; y aprender es una de las tareas más emocionantes de la vida que, además, nos otorga talento.

Sea realista
Independientemente de lo que quiera cambiar en su vida, sea realista. No tiene por qué, ni podrá cambiarlo todo de una vez, ni desterrar todas las costumbres malas hasta el punto de que no vuelvan a aparecer.

Propóngase un objetivo alcanzable con plazos de tiempo posibles de cumplir. El ejemplo clásico es el de las personas que desean comenzar a hacer una dieta. El propósito: dentro del plazo más corto posible, adelgazar todo lo posible. Y tras 14 días de dieta la dejamos desanimados. No hemos cambiado y sólo hemos conseguido sentirnos más frustrados. Sin embargo si su intención es firme, debería seguir su plan desde el principio consecuentemente.

34 empresas españolas consiguen el rango de 'excelentes para trabajar'


Hace cinco años que el organismo Corporate Research Foundation (CRF) otorga el sello 'Top Employer' a las compañías que ofrezcan mejores condiciones laborales y amplias posibilidades de promoción dentro de la empresa.

En la presente edición han sido 34 las compañías nacionales que han conseguido dicha certificación, cuatro más que en 2009. Tal como ha destacado Robert Schäfer, director regional de CRF en Europa, 'es un indicador de comodidad, conciliación y compromiso por parte de las empresas que, a esar de la situación económica actual siguen mostrando el mismo interés por su plantilla'.

La importancia del sello recae tanto en la propia plantilla de trabajadores como en los que vendrán con el tiempo, ya que es 'un indicador de comodidad, conciliación y compromiso', ha afirmado Schäfer.


Más conciliación equivale a menos absentismo
Según un estudio realizado por CRF, las empresas que practican flexibilidad de horarios y posibilidad de trabajar desde casa, y que ofrecen ayudas a sus empleados, tienen un 3,2% de absentismo laboral, frente al 8,1% de las empresas más rígidas.

Las Top Employers 2010 son, por orden alfabético: Abengoa, Accenture, Almirall, Avanade, AXA, Banesto, Bankinter, British American Tobacco, Canon, Caser, Celsa Group TM, Correos, CSM Iberia-Purac Bioquímica, Enagás, E.ON, Grupo Cortefiel, Ineco, Janssen, KPMG, LG Electronics, Mantequerías Arias, Novartis, Orange, PC City, PepsiCo Iberia, Philip Morris, Red Eléctrica de España, Repsol, Schindler, Telefónica, Thales, The Phone House, Vodafone y Zurich.

jueves, 14 de octubre de 2010

Empresas de todo el mundo prevén aumentar sus plantillas


El aumento de plantilla en el mercado español será inferior a la media internacional

Un tercio de las 10.000 compañías participantes en la encuesta de Regus Business Tracker admite que tiene previstas nuevas contrataciones, si bien en España la cifra alcanza sólo al 27% de las empresas encuestadas.

Empresas de todo el mundo empiezan a aumentar sus plantillas, un indicio de que la recuperación económica a nivel mundial ha comenzado. Un tercio de las empresas que ha participado en la encuesta bianual de Regus Business Tracker, que contempla 10.000 compañías, tiene previsto contratar nuevo personal.

Sin embargo, las cifras para España son menos optimistas. En nuestro país sólo un 27% de las empresas encuestadas tiene prevista una ampliación de plantilla.

Los resultados generales de la encuesta apuntan a una mejora del empleo mundial, un dato relevante tras los avisos del FMI y de la OIT respecto a los problemas que el creciente desempleo supone para las economías nacionales, entre otros la reducción de los ingresos fiscales y el aumento del gasto público. Mark Dixon, director ejecutivo de la operadora de espacios de trabajo Regus, comentó que "la intención de aumentar personal es un claro indicador de que las empresas quieren estar preparadas para aprovechar las oportunidades que brindan los mercados en recuperación".

En España, donde el desempleo alcanzó un 20,5% en agosto y el desempleo juvenil llegó al 41,6%, el más elevado de Europa, "este resultado debería ser interpretado como una señal de que las empresas entienden que sin un personal cualificado no van a poder ser competitivas”, puntualizó Dixon.


miércoles, 13 de octubre de 2010

El IL3-UB formará profesionales en la dimensión emocional

El Instituto de Formación Continua de la Universitat de Barcelona (IL3-UB), comprometido en satisfacer las nuevas necesidades formativas, amplia su oferta en el Área de Recursos Humanos con un nuevo programa de Máster en Inteligencia Emocional en las Organizaciones orientado a la formación de profesionales en la dimensión emocional.

Las organizaciones eficientes están formadas por profesionales excelentes que, además de competencias específicas propias de su especialidad, desarrollan competencias genéricas comunes a la mayoría de profesiones.

Las competencias emocionales son un aspecto importante de las personas ya que facilitan mantener buenas relaciones con otras personas, el equilibrio emocional, la capacidad de fluir en el trabajo, la tolerancia a la frustración y el control de la impulsividad.
Potenciando el capital emocional de la organización podemos minimizar la ansiedad y los conflictos internos, aumentando la energía personal, la motivación y el compromiso con los objetivos de la empresa, lo que se traducirá en un incremento en la satisfacción personal y en la productividad.

Este máster se propone desarrollar las competencias sociales y de regulación emocional que tienen una aplicación inmediata en el ámbito de las organizaciones, favoreciendo así las relaciones con los demás y generando un clima de trabajo positivo, además del bienestar personal y social.

Conoce el programa y solicita más información haciendo clic aquí.


lunes, 11 de octubre de 2010

Queremos saber de productividad

¿Quién no conoce la definición de productividad?: "producción por hora trabajada". En eso estamos de acuerdo. Podríamos llegar incluso a definirla como el número de unidades producidas dividido entre el número de horas de trabajo que se requieren para su producción. Pero, de algún modo, cuando se habla de productividad dentro de un contexto determinado, surge la confusión, se crea un galimatías y se desvirtúa su significado hasta convertirse en algo que no es.

La productividad es la producción por hora trabajada, no por trabajador; y, tal y como Humpty Dumpty le decía a Alicia, "cuando utilizo una palabra quiere decir exactamente lo que yo quiero que diga: ni más ni menos".

O, según fuentes gubernamentales, y en palabras del máximo responsable de Trabajo estadounidense Robert Reich, "con este aumento de la productividad, no se ha producido un aumento de los puestos de trabajo; ni siquiera, entre los que tienen trabajo, se ha apreciado un incremento en los sueldos reales". Pero también se equivocó con la definición cuando intentó meter los dólares en el saco de la productividad, pues no figuran éstos en ninguno de los términos de la ecuación. De lo contrario, una empresa podría aumentar la productividad por medio de la reducción de los salarios o mediante el aumento de los precios, o de las dos formas.

Quizá el discurso económico del ministro Reich estuviera marcado con tintes políticos, lo cual no es de extrañar cuando dos meses antes "su patrón" había dicho a sus compatriotas que "el aumento de la productividad en el país todavía no se ha traducido en la creación de puestos de trabajo". Como casi todo el mundo sabe, el resultado inmediato de un aumento de la productividad será probablemente una reducción de los puestos de trabajo (éste es con frecuencia el objetivo). Un aumento de los puestos de trabajo sería, en el mejor de los casos, un efecto terciario muy posterior y, dado que intervienen otros muchos factores, puede que no llegue a producirse nunca.

EMPEZAR LA CASA POR EL TEJADO
Si bien es cierto que el trabajo fácil ya está hecho ya se ha exprimido la naranja, los productores han instalado ordenadores y los trabajadores trabajan todo lo que pueden, ¿de qué manera se puede aumentar la productividad a partir de ese momento? Para empezar, se deben hacer inversiones en bienes de equipo para multiplicar la efectividad en términos de producción por hora trabajada. Hoy por hoy es la única vía que queda abierta. Ya no depende de la plantilla; esa fase ha terminado y ahora queda en manos de la dirección; de manera que ya no se trata de la gestión de la mano de obra (por ahí ya hemos pasado). Ahora se trata de comprar y poner en marcha equipos y sistemas que aumenten la eficiencia de cada trabajador para lograr así que se produzca más con las mismas horas trabajadas, o bien que se produzca lo mismo con menos horas, o bien que se mejore el ratio entre las dos opciones.

Hace algo más de dos años, la directiva de la planta química de Allied-Signal en Catoosa, Oklahoma, instaló una cadena de producción automatizada. Hasta entonces solían revestir cuatro millones de convertidores catalíticos al año con una plantilla de 130 empleados. Una vez que pusieron el sistema en funcionamiento, consiguieron revestir diez millones de convertidores con una plantilla de 160 empleados, lo cual supuso un aumento significativo de la productividad.

Bien distinto es el caso de Dow Chemical, que no parece entender la relación que existe entre la instalación de bienes de equipo y la productividad. En su informe anual de 1993 afirmaba que su "enfoque en lo que a producción se refiere también incluyó una reducción del gasto en bienes de equipo...". Si es así, entonces Dow Chemical no calcula la productividad correctamente, tal y como demuestra cuando alardea de que la productividad consiste en obtener "la rentabilidad por empleado" más alta del sector.

Algunos ejecutivos más veteranos de la alta dirección, que todavía conciben las relaciones entre ésta y los trabajadores dentro de un contexto hostil, infieren que es la plantilla la que debe optar por un aumento de la productividad. De ahí que ofrezcan a los trabajadores recompensas tales como mantenerles el puesto de trabajo o subirles el sueldo si se consigue un aumento real de la productividad. Recientemente, General Motors amenazó con cerrar algunas plantas de repuestos si United Auto Workers no garantizaba "concesiones en productividad". Durante las negociaciones de un convenio con el sindicato, la dirección de Ford en el Reino Unido estableció que los sueldos subiesen en la misma proporción que la productividad. En las reuniones con su sindicato, American Airlines procuró conseguir un ahorro de 750 millones de dólares mediante recortes en los salarios o un aumento de la productividad. Por último, México está intentando fijar una relación entre los sueldos del sector industrial y la rentabilidad derivada del aumento de la productividad. El propio Robert Reich propuso bonificaciones sobre los beneficios y planes de lanzamiento de acciones para estimular la productividad aduciendo que "si los trabajadores esperan recibir un buen salario, su trabajo debe generar más riqueza". ¡Ilusos todos! ¿Es que no quieren darse cuenta de que no depende de los trabajadores sino de la inversión en bienes de equipo?

Nada tiene todo esto que ver con la política del garrote y la zanahoria: seduzca o amenace a sus trabajadores lo suficiente y trabajarán mejor. Y es que, por muy atractivos o cuantiosos que puedan resultar los incentivos, sin inversión en bienes de equipo no hay manera de que los trabajadores puedan trabajar mejor de lo que ya lo hacen. De hecho, existe un umbral de productividad que determina irremisiblemente si una operación se llevará a cabo o no. Una vez que se alcanza un nivel dado de productividad, toda empresa se encuentra en un punto crítico de equilibrio por encima del cual el negocio es rentable; por debajo, no queda más remedio que "echar el cierre".

Hace ya algunos años, un cochero y su acompañante tardaron diez días en recorrer los 265 kilómetros que separaban Death Valley de la estación ferroviaria de Mojave en California, sin tener en cuenta por supuesto cuánto bórax transportaban. Cuanto más pesada era la carga, más mulas se necesitaban pero, aun así, sólo se precisaban un cochero y un acompañante. La productividad resultante de 20 días de mano de obra para transportar 10 toneladas de bórax tiradas por 12 mulas no reportaría ningún beneficio, ya que hay otros costes tales como el heno a 60 dólares la tonelada o el grano a 140 dólares la tonelada. Así que hace un siglo, la dirección se puso manos a la obra para planificar y calcular la inversión necesaria para transportar cargas mucho más pesadas. Se construyeron dos vagones lo suficientemente resistentes como para que cada uno soportara 12 toneladas de bórax; se engancharon esos dos vagones con una carga total de 24 toneladas, más un tercero con agua, a 20 mulas; incluso de esta forma sólo eran necesarios un cochero y un acompañante. Así se consiguió que la productividad arrojara beneficios para el negocio.

En algunos casos, la productividad se hace inconmensurable, infinita. Tal es el caso de los cajeros automáticos y los trenes-lanzadera en los aeropuertos de Dallas/Ft. Worth u Orly. La dirección hizo la inversión y se eliminó la totalidad de la plantilla. Es la dirección la que lleva las riendas.

MEDIR LA PRODUCTIVIDAD: EL SECTOR SERVICIOS
Nadie sabe por qué los burócratas y analistas se molestan siquiera en calcular los cambios porcentuales de la productividad. Incluso si los números que se manejan fueran fiables que no lo son, la productividad de un país no indica nada en particular. El resultado de cualquier cambio en la productividad se verá reflejado en las variaciones del producto interior bruto o de la tasa de desempleo (entre otras causas), pero éstas son cifras que ya tenemos, que son bastante fiables y que sí que sirven como indicadores de la salud relativa de la economía.

Los maestros en el cálculo de indicadores lamentan el deplorable récord de los aumentos de la productividad en el sector servicios, al que pertenece más del 80% de los trabajadores. Al mismo tiempo, los evaluadores expresan su frustración al intentar medirlos. Pero si de productividad se trata, deja de tener sentido la existencia del sector servicios. Se supone que, para poder realizar generalizaciones sobre cualquier "sector", deben existir las suficientes constantes entre sus elementos constituyentes, lo cual de ninguna manera sucede entre socorristas, banqueros, abogados, cabecillas de tribus urbanas o neurocirujanos. Sin embargo, sí que sería posible reducir los grupos hasta el punto en que tuviesen cabida las generalizaciones estableciendo clasificaciones tales como "los que tratan con el público", "los artesanos", "los que manipulan papeles" o "los que transportan cosas".

Pero, incluso si alguien se tomara la molestia de clasificar los empleos de esta forma, se seguiría midiendo la productividad en la macroescala. Y ¿de qué nos serviría?: pues de bien poco. Hay que centrarse en las formas en que se puede aumentar la productividad de una determinada empresa. Los únicos indicadores realmente útiles son los puntos de referencia quese establezcan en las "mismas" operaciones funcionales a lo largo del tiempo. Para rizar el rizo, se pueden comparar operaciones análogas en una empresa y utilizar operaciones similares con la competencia si es que se pueden averiguar sus cifras. Téngase en cuenta que, prácticamente en cualquier empresa, más de la mitad del monto de las nóminas se va en empleados de apoyo ingeniería, márketing, compras, contabilidad, recursos humanos y todo lo demás, y no en los trabajadores de la cadena de producción, que son los que realmente "fabrican" el producto de la empresa. Por último, al fijar estos puntos de referencia, no debe perderse de vista que fueron los burócratas de la macromedición los que nos endilgaron la diferencia entre "fabricación industrial" y "servicios" y no es que sea precisamente útil.

AL GRANO: CÓMO SE CONSIGUE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Tras haber relegado al olvido a los analistas del vano papeleo y haber establecido los puntos de referencia de las operaciones específicas de la empresa, ¿cómo se puede aumentar la productividad? Ni todas las cifras del mundo ni los puntos de referencia sirven de nada si se carece de un método para aumentar la producción por hora trabajada. Ahí van cuatro posibilidades.

• Sin complicarse la vida
Este método sólo se puede poner en práctica en un período de recortes, cuando la empresa se enfrente a una disminución de la demanda de sus productos. Cierre las plantas que le acarreen gastos considerables y en las que se trabaje con equipo obsoleto y poco eficiente; despida a los vendedores que reporten las cifras más bajas de recaudación; deshágase de los investigadores y proyectistas artífices del futuro de la empresa; prescinda de las tareas que no sean fundamentales; consiga que la plantilla que quede trabaje más; y verá cómo en su empresa la productividad aumenta instantánea y sensacionalmente.
Si la empresa sigue prosperando en el futuro es harina de otro costal. Aquí estamos hablando de productividad.

• La subcontratación
Aunque consiga aumentar de forma automática la productividad de su empresa prescindiendo de trabajadores que realizaban las actividades que ahora subcontrata a terceros, no se trata del mero traspaso de los costes de un libro mayor a otro. La especialización es la esencia de cualquier negocio (y siempre lo ha sido). Si su empresa sigue en pie, es porque sabe hacer su trabajo y lo hace bien; y lo mismo se puede decir de las empresas que le prestan servicios a la suya. Es muy posible que una empresa especializada pueda gestionar sus nóminas con más eficiencia que usted, o que, al subcontratar el transporte de sus productos a UPS, consiga gastar menos que si los transportasen sus propios camiones. Así que, de esta forma, no sólo está aumentando la productividad total sino que directamente está reduciendo los gastos totales.

• Deje que sus clientes "se sirvan" y, de paso, "le sirvan"
Este método consistiría en algo parecido a subcontratar a los propios clientes. Ya quedan pocas gasolineras en las que uno no pueda repostar personalmente. Home Depot, al realizar los clientes parte del trabajo de almacenaje, consigue que gran parte de ese ahorro revierta en beneficio de los propios clientes. En los supermercados Dominick de la periferia de Chicago, se deja que los clientes pasen la compra por el lector de códigos de barras, y a ellos les encanta. Las clientas de Levi Strauss que quieren un pantalón vaquero a medida calculan las suyas con un sistema láser, lo cual supone un ahorro en horas de mano de obra para la empresa. Dos días más tarde reciben por UPS unos vaqueros confeccionados al milímetro.

A los clientes les gusta la variedad y la calidad; y prefieren los productos hechos a medida, únicos. Pero, ante todo, les encanta participar y hacer las cosas a su manera. Una razón más que convincente para que deje que disfruten. La productividad de su empresa crecerá y verá cómo se reducen sus gastos.

• Miel sobre hojuelas: invertir en bienes de equipo
A principios de los ochenta se produjo en Estados Unidos una recesión económica. La respuesta de los fabricantes del medio oeste estadounidense consistió en invertir en nuevo equipo y maquinaria durante la segunda mitad de la década. Según un estudio del Banco de la Reserva Federal de Chicago, dichos fabricantes gastaron en bienes de equipo un 9% más que en el resto del país. Veamos cuál fue el resultado. Los fabricantes del medio oeste mejoraron la eficiencia de las empresas un 8% más que en el resto de Estados Unidos (las comparaciones se efectuaron en sectores primarios de las empresas que se habían fortalecido gracias a las inversiones en bienes de equipo). En el mismo período, un estudio británico sobre la productividad de cuatro países llegó a la conclusión de que Estados Unidos encabezaba el grupo en producción por trabajador, pero también en gasto de capital por trabajador, mientras que Francia, Alemania y Japón le iban a la zaga. En todos los países se cumplía la máxima de "a menor gasto por trabajador, menor producción por trabajador". Difícilmente puede concebirse que fuese una casualidad.

SALIR DE COMPRAS PARA LA EMPRESA
Ahora que ya se ha convencido de que es el momento de salir de compras, necesita saber qué pretende lograr con sus inversiones. Sus objetivos son tres:

• Reemplazar al trabajador
Para prescindir de empleados y probablemente realizar el trabajo de forma más rápida, piense en tareas mecánicas, reiterativas y frecuentes, que no requieran de la opinión humana y en las que existan tan pocas variables que un sistema automático pueda llevarlas a cabo. El ejemplo más conocido en el ámbito de la manufacturación son los sistemas de control de calidad; en el sector de los servicios financieros, son los sistemas de procesamiento electrónico de datos los que prevalecen. El hecho de reemplazar a un oficinista con un sueldo bajo por una máquina de 50.000 dólares no resulta necesariamente absurdo. Si el monto total de la nómina (salarios, seguridad social, retenciones, etc.) de dicho oficinista es de aproximadamente 9,60 dólares por hora, éste le viene a costar a la empresa 18.200 dólares al año por las 1.900 horas que probablemente trabaje. En tales condiciones, la compra de la máquina de 50.000 dólares se amortizaría en algo menos de tres años. Si la producción de la máquina y del hombre es idéntica, tiene usted la última palabra respecto a las inversiones de capital alternativas que auguren una amortización más temprana. Si la producción de la máquina es mayor (y la máquina nunca le llevará a los tribunales por acoso sexual o por discriminación), no estaría de más que tuviese en cuenta este factor a la hora de tomar una decisión.

• Ayudar al trabajador
Con objeto de ayudar a los empleados a hacer más en el mismo tiempo, o lo mismo en menos tiempo, piense en tareas cuya realización pueda facilitar un sistema de apoyo, o sencillamente reemplace el equipo obsoleto existente por tecnología moderna y más rápida. Una fotocopiadora que haga 60 copias por minuto puede multiplicar por cuatro la productividad de un oficinista que normalmente utilice un cacharro de 15 copias por minuto.

Hace años, los remolques para el transporte de automóviles cargaban cuatro coches en fila en la plataforma inferior y cuatro en la superior. Después llegaron los remolques con plataformas accionadas hidráulicamente que permitían introducir, en el mismo espacio, diez coches en distintos ángulos de reposo; lo cual aumenta la productividad de los camioneros en un 25%. Si el aumento no llega exactamente al 25%, se debe a que el remolque va un poco más despacio cuesta arriba. Si se invierte más en motores con mayor potencia y en deflectores de viento, se logra que el tiempo y, con él, la productividad lleguen al nivel en que deberían estar.

• Rediseñar las tareas
Para cambiar drásticamente el modo en que se realizan las tareas en una empresa, resulta imprescindible acudir a la ayuda de personal ajeno a ella. El objetivo principal no es una mejora gradual sino un aumento de la productividad de gran envergadura. A los directivos de la vieja escuela les "cuesta trabajo" renunciar a los procedimientos tradicionales. Sus miembros han ido escalando puestos dentro de la empresa hasta convertirse en expertos legendarios dentro de sus respectivos sectores. Al fin y al cabo, no es que se le puedan poner demasiados peros al éxito.

Algo así debían de pensar las prestigiosas y antiguas compañías de Wall Street hasta que Charles Schwab comenzó su andadura en los setenta. Lejos de las restricciones que imponía la ideología de Wall Street, se estableció cerca de Silicon Valley, y su empresa todavía sigue muy por delante de sus rivales en la utilización de nuevas tecnologías.

La moraleja: mire a su alrededor; puede que las respuestas que necesita le estén esperando.

¿QUÉ PUEDE SACAR DE TODO ESTO?
El resultado de aumentar la productividad en cualquier negocio no es otro que la reducción del coste unitario. Si no, ¿de qué serviría? A menudo tiene también como resultado una disminución del gasto por salarios debida normalmente a una reducción de la plantilla y, a veces, a una bajada de los sueldos de los trabajadores, o bien a la asignación al personal menos cualificado de las tareas simplificadas por mecanización.

Por lo tanto, el aumento de la productividad lleva aparejado el del líquido, lo cual podría plantearle el feliz dilema de decidir qué hacer con él. Así se podrían repartir dividendos entre los accionistas; cabría la posibilidad de aumentar los sueldos de la plantilla y acrecentar con ello la estabilidad en el trabajo (tal y como hizo Whirlpool en 1992); con las reservas en efectivo podría realizar nuevas adquisiciones; los clientes podrían aprovecharse de unos precios más bajos o se podrían desarrollar nuevos productos...

Sin embargo, la historia de su empresa sólo vivirá este final feliz si consigue sacudirse la confusión sobre qué es o deja de ser la productividad, y se pone manos a la obra.

Frederick D. Buggie - Presidente de Strategic Innovations Inc. y autor de varios artículos en revistas especializadas

viernes, 8 de octubre de 2010

Invitació al Workshop BPCB 2010


Des del Barcelona Province Convention Bureau volem convidar-te a conèixer tots els espais i serveis per a realitzar els teus propers actes d’empresa (reunions, jornades, convencions, congressos o activitats d'incentiu) a la província de Barcelona mitjançant un workshop que celebrarem el proper 21 d'octubre a Casa Convalescència de Barcelona .

Horari:

- De 16:30 a 20:30 hores celebrarem les trobades amb les empreses associades
- A les 21 hores tindrà lloc un cocktail durant el qual sortejarem diferents premis oferts per els membres del BPCB.



Com inscriure'm?
Enviant-nos un mail a l'adreça electrònica opt.workshop@diba.cat o barcelonaprovincecb@diba.cat o bé al fax 93 402 29 68.
Rebràs confirmació de la teva inscripció. En cas de no rebre-la, si us plau, truca'ns al 93 404 91 54 (Joan o Susana).

Com arribar a Casa Convalescència?:
* Aparcament: Aparcament recinte Hospital de Sant Pau
* Metro: Línia blava (L5). Parada Hospital de Sant Pau. Línia groga (L4). Parada Guinardó
* Autobusos: 15, 19, 20, 35, 45, 47, 50, 51, 92. (des de Barcelona)


Si creus que altres persones de la teva empresa o associació poden estar interessades en aquest esdeveniment reenvia'ls aquest missatge o bé fes-nos arribar un e-mail amb les seves dades a: opt.workshop@diba.cat.

Us esperem!



Susana Garcia Garcia
Barcelona Province Convention Bureau · Oficina de Promoció Turística
Delegació de Turisme de la Diputació de Barcelona
Recinte Maternitat Pavelló Mestral
Travessera de les Corts, 131-159 · 08028 Barcelona
Tel. 934 049 154 · Mòbil 696 912 285 · Fax 934 022 968

jueves, 7 de octubre de 2010

Lo que no le pueden preguntar en una entrevista de trabajo

Tanto empresas como candidatos a un empleo deben estar atentos: pedir información sobre asuntos íntimos en los procesos de selección es una infracción muy grave y, por tanto, se puede denunciar.

Preguntas como "¿tiene pensado casarse?" o "¿cuál es su adscripción ideológica?" ya no tienen cabida en ningún proceso de selección. Las cuestiones personales quedan fuera de cualquier entrevista de trabajo gracias a la modificación que introduce la nueva reforma laboral en la Ley de Infracciones y Sanciones del Orden Social.Este cambio tipifica como infracción muy grave "solicitar datos de carácter personal en los procesos de selección". Es decir, se sanciona el hecho de pedir este tipo de información. Antes, esta conducta no estaba reconocida.

Se trata de una modificación que afecta tanto a las empresas como a los candidatos a un puesto de trabajo, y que puede acarrear multas de entre 6.251 y 187.515 euros, dependiendo de si el grado de la sanción es mínimo, medio o máximo. Además la compañía podría perder las ayudas, bonificaciones y otros beneficios de los que disfruta. Sin embargo, a pesar de su relevancia, ha pasado desapercibida debido, en parte, al protagonismo del que ha gozado el coste del despido en la reforma del mercado de trabajo.

Preguntas profesionales
Las organizaciones sólo pueden solicitar información estrictamente profesional en las entrevistas de trabajo que realicen. Algo que varias firmas de selección ya practican desde hace años.
Beltrán Benjumea, director de Michael Page, explica que "en 2002 se decidió que en los informes de los candidatos sólo apareciesen datos referentes a las competencias. Se eliminó, por tanto, cualquier valoración de aspecto personal".

En Ray Human Capital se utiliza desde hace quince años una metodología basada en las capacidades de la persona que inciden en el desempeño laboral, según expone Emilio Solís, director general adjunto de la compañía. Y Olga Linares, directora de sistemas de gestión de Catenon, afirma que "nunca hemos incluido preguntas personales para valorar a nuestros candidatos".

Sin embargo, María Jesús Parra y Diego Enjuto, socia y asociado respectivamente de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira, advierten de que "las organizaciones tienen que cambiar el chip. Deben darse cuenta de que formular una pregunta aparentemente inofensiva puede ocasionarles muchos problemas".

Si el candidato sospecha que se está vulnerando su derecho a la intimidad, puede actuar. En principio, no tiene por qué contestar esas cuestiones, sin que esto perjudique sus posibilidades de acceder al puesto que opta, reconocen Parra y Enjuto. Según José María Carpena, abogado de Sagardoy, "es posible responder con evasivas, e incluso mentir".

Una vez terminado el proceso de selección es ya la Inspección de Trabajo la encargada de recibir las denuncias sobre estas prácticas. Carpena recuerda que estas acusaciones son anónimas –la empresa no va a conocer quién es el denunciante–, aunque hay que aportar las pruebas del delito. En este punto los expertos reconocen la dificultad en la norma, porque no es fácil demostrar que el entrevistador ha realizado cuestiones personales. "Por ejemplo, se puede grabar de forma oculta la conversación, aunque es algo complicado", asegura el abogado de Sagardoy, quien añade que "si la gente comienza a utilizar ese método, las empresas finalmente no harán ese tipo de cuestiones". Las firmas de selección consultadas no ponen objeción a que el candidato lleve una grabadora. Parra, por su parte, expone que "los formularios o los individuos que anteriormente han sido entrevistados sirven como prueba. Pero no es fácil de conseguir".

Una vez aportados los datos, la Inspección de Trabajo debe constatar los hechos denunciados para emitir el acta de infracción. "Este documento presume que las acusaciones son ciertas, por lo que el denunciado debe probar que lo que se dice no es verdadero. Algo que también presenta numerosas dificultades", destaca la socia de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira.

Hasta el momento los abogados no tienen constancia de casos de denuncia. "Principalmente porque es un tema desconocido y por la dificultad para demostrarlo", cree Carpena. Para Enjuto, la escasa jurisprudencia se debe a dos razones: "Por un lado, no existe concienciación por este asunto; y por otro, no estamos ante Derecho Laboral propiamente dicho. Un candidato no tiene ninguna relación jurídica con la empresa".

miércoles, 6 de octubre de 2010

Europa apuesta por la educación de los mayores

El programa de aprendizaje Grundtvig busca mejorar la calidad de la educación para adultos de la Comunidad Europea

El Programa de Aprendizaje Permanente (PAP) de la Unión Europea, iniciado en el año 2007, engloba el conjunto de acciones comunitarias destinadas a incrementar la calidad y la dimensión europea de los sistemas educativos de los países miembros. Hasta el año 2013, invertirá más de 7.000 millones de euros para financiar proyectos y acciones dentro del ámbito educativo que favorezcan la movilidad, cooperación e intercambio entre los distintos estados. El principal objetivo: conseguir que Europa sea un referente mundial de calidad en materia de educación.

El PAP atiende proyectos de educación infantil, primaria y secundaria con el programa Comenius, de la Formación Profesional con el programa Leonardo da Vinci y a los niveles de educación superior con su programa más difundido, Erasmus.

Un proyecto para adultos
Los procesos de aprendizaje continúan a lo largo de toda la vida
Pero después de la universidad, no termina la formación. Los procesos de aprendizaje continúan a lo largo de toda la vida y se materializan, en la mayoría de los casos, en la denominada educación para adultos. Este término agrupa tanto la enseñanza formal específica para este perfil de estudiantes, como la no formal, que incluye todos aquellos proyectos de formación destinados a satisfacer las inquietudes y necesidades de ampliar conocimientos que presenta el colectivo de las personas mayores.

El PAP cubre las necesidades de enseñanza de este sector de la población a través del programa Grundtvig. Un proyecto que ha logrado que la educación para adultos adquiera una dimensión global europea con el desarrollo de redes para el intercambio de experiencias y buenas prácticas, asociaciones bilaterales y multilaterales entre centros e instituciones educativas y programas de movilidad de personal formador y alumnos.

Ha financiado más de 670 proyectos en los que han participado 4.000 socios de 30 países
Desde sus inicios, Grundtvig ha financiado y dotado de apoyo económico a más de 670 proyectos en los que han participado 4.000 socios de 30 países europeos, ha favorecido la creación de 1.500 asociaciones de aprendizaje y ha concedido 10.500 becas de movilidad individual dentro de la comunidad educativa de la enseñanza de adultos.

Acciones del programa
Un programa de alfabetización digital para usuarios adultos de bibliotecas, talleres de inglés, radio y escritura en centros de mayores, o un intercambio de buenas prácticas para prevenir la violencia de género son algunos de los proyectos que se han podido llevar a cabo en nuestro país en los últimos años, gracias a la financiación de Grundtvig.

Permite participar a cualquier organización que trabaje en el ámbito de la educación de personas adultas
El campo de actuación del programa es bastante amplio y permite participar a cualquier organización que trabaje en el ámbito de la educación de personas adultas. Desde centros educativos, como institutos o universidades, hasta asociaciones locales o provinciales y cualquier otra institución que colabore en el desarrollo del aprendizaje de los mayores.

Entre las acciones formativas que subvenciona el programa destacan las asociaciones de aprendizaje entre organizaciones para trabajar en temas de interés y los seminarios en los que las instituciones de educación de personas adultas pueden compartir sus conocimientos.

En cuanto a las ayudas para movilidad, Grundtvig colabora para que el personal formador de este colectivo pueda ejercer su actividad en centros de otros países, ya sea con estancias de larga duración, o con visitas o intercambios más cortos. Los adultos también pueden participar en los programas de movilidad a través de proyectos de voluntariado que facilitan el intercambio de personas voluntarias mayores de 50 años para desarrollar iniciativas de enseñanza y aprendizaje en otros países.


martes, 5 de octubre de 2010

Ofertas que no son de este mundo


"Que tenga un gran interés por formar parte del futuro"; "con una alta tolerancia a la ambigüedad"; "pensamiento creativo"; "habilidad para priorizar"; "valor, sobre todo en medio del caos"... Éstos son los requisitos, difíciles de demostrar, que algunas compañías internacionales consideran imprescindibles y exigen ya a sus candidatos, frente a las cualificaciones académicas o las aptitudes profesionales típicas.

Se acabaron las ofertas de empleo tradicionales y los anuncios de toda la vida. Detrás de estas exigencias hay una nueva manera de reclutar; una capacidad para sintetizar y comprender los valores de la compañía y transmitirlos a quien los pueda entender. El resultado es una eficacia mucho mayor para captar a un nuevo tipo de candidatos.
Recientemente, un anuncio publicado en España, en el que se buscaba un segundo de recursos humanos para una multinacional de gran consumo, provocó un debate en la red profesional LinkedIn sobre la conveniencia o no de presentarse como candidato a una oferta redactada en ese tono, con exigencias para el candidato como "nos valen personas responsables y respetuosas que manejen sus complejos con autoridad, sus creencias con decisión, sus limitaciones con seguridad y su optimismo con control. Si además eres coherente y no te autotraicionas en tus principios, vamos bien".

Alfonso Villarroel, de Villarroel & Hunter, asegura que "muchas compañías no son capaces de conocer su verdadero ADN, pero este tipo de ofertas supone una forma mucho más eficaz de sintetizar lo que es la empresa. No se trata de habilidades técnicas sino de formas de vivir y de sentir el trabajo. Este tipo de anuncios ahorra esfuerzos, porque quien no se sienta aludido por él se está autodescartando".

Eduardo Quero, manager del área de comercial y márketing de Randstad Search & Selection, coincide en que "una oferta diferenciada siempre es más atractiva y supone más reclutamiento. Indica que el proyecto es distinto, y tiene que ver con el hecho de vender otra forma de captar y otro tipo de empresa".

Alberto Bocchieri, socio de Neumann International, también cree que "todo esto se debe a la intención de transmitir una imagen distinta para destacar, de mostrar valores diferenciales propios de otro tipo de compañía". En un entorno cambiante en el que varían los focos de crecimiento en el mundo, Bocchieri cree que "se necesitan perfiles distintos. Los sistemas de búsqueda también cambian, y cada puesto se hace único. Cuando una firma abre una posición es porque necesita a una persona concreta. Y debemos tener un grado de entendimiento de lo que se requiere en esa compañía y en ese momento preciso".

Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust, reconoce que uno de los requisitos más demandados por sus clientes en el nuevo escenario que está surgiendo es la capacidad de innovación de los candidatos. "Se buscan profesionales que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y muy adaptables a las nuevas situaciones. Es necesario hacer cosas nuevas, inventar productos o servicios, diversificar, aprender de otros sectores, buscar canales diferentes, importar ideas de éxito probado o, lo que es mejor, crearlas, y esto requiere un perfil específico con características personales nada fáciles de medir, al ser factores subjetivos menos tangibles, que pueden resultar etéreos. Por eso es cada vez más importante determinar el nivel profesional de quienes se dedican a la identificación del talento, una tarea que irá ganando en importancia estratégica".

Fajardo añade sin embargo que "de nada servirá incorporar profesionales con espíritu creativo si la organización no favorece que surjan y se implanten nuevas ideas, lo que a veces implicará riesgos".

José Medina, presidente de Odgers & Berndtsom, cree que "el talento es menos abundante de lo que quisiéramos, pero ciertamente más de lo que pensamos si sabemos buscarlo bien", y añade que "estas compañías van buscando las características más exquisitas de un profesional, además de las obvias ligadas al desempeño del puesto, que son condición necesaria. No las describen a veces de la forma más adecuada, pero son actitudes permanentes en las que residen las teclas predictivas del desempeño eficaz del puesto. Poseer este tipo de cualidades diferencia al profesional excelente del meramente mediano".

Medina opina asimismo que estas características que solicitan de forma creciente las empresas responden a demandas del presente y del futuro en un mundo cada día más complejo. Se refiere a personas que en situaciones límite o de emergencia mantengan el aplomo; a quienes, ante la incertidumbre y ambigüedad, sean capaces de decir: "con la información que tenemos vamos a seguir uno u otro camino"; que puedan tomar decisiones y riesgos medidos con información incompleta.

Para Eduardo Quero, estos nuevos modelos de búsqueda que se sustancian en otro tipo de ofertas responden ya a una tendencia con futuro: "Las crisis fomentan circunstancias en el mercado de trabajo que tienen que ver con situaciones duras. En muchas compañías la persona pierde valor y sólo se tiene en cuenta el resultado. Cuando mejore la situación económica, sólo aquellos que inviertan en una cultura que favorezca el desarrollo de la persona podrán optar al verdadero talento".

lunes, 4 de octubre de 2010

Así debería ser el directivo perfecto

La actual situación financiera ha hecho que se reduzcan las oportunidades de trabajo y, por tanto, que la competencia sea mucho mayor que hace unos años. Aquí van unas pautas comunes que siguen todas las empresas para seleccionar a las personas que ocuparán altos cargos o puestos de dirección.

La base común a todos los candidatos debe ser una sólida formación, tanto académica como de postgrado, así como cursos que complementen los conocimientos sobre la materia que vayan a desarrollar en la empresa. Sin embargo, lo más destacado de estos candidatos deben ser sus habilidades personales o competencias, sin las cuales sería difícil desarrollar satisfactoriamente un puesto directivo.

Para Alfredo Santos, 'Director Recruitment Solutions' de la consultora Hudson, especializada en la gestión de talento y la búsqueda y selección de ejecutivos y directivos, estas competencias son:

- Apertura mental: El directivo de hoy debe conocer las necesidades actuales y saber adaptarse a los cambios. Además aceptará la multiculturalidad, y enriquecerá su organización con ella.
- Carácter internacional: Las empresas saben que sus negocios no están limitados a un ámbito cerrado y su mercado es el mundo. Por eso un directivo debe estar preparado. Las experiencias internacionales y el conocimiento de idiomas son clave para desarrollar satisfactoriamente esta competencia.
- Marcada orientación hacia el cliente: El objetivo de todo directivo debe estar orientado a la satisfacción del cliente, con el producto o servicio que espera de la empresa. Este debe ser el punto de referencia de cualquier decisión. Y tanto al cliente interno como externo.
- Liderar equipos: El candidato perfecto es aquel que sabe crear, formar y desarrollar un equipo ilusionado por un proyecto común.
- Pasión: Para que el candidato dirija un proyecto debe involucrarse de manera apasionada, creer en los esfuerzos de la empresa y volcar ilusión en el trabajo.
- Humildad: Para estar dispuesto a escuchar y a aprender cada día de su entorno.
- Ambición: Para querer llevar su organización a las más altas cotas.


Para Hudson, estas características también han cambiado con el tiempo. De cinco a diez años atrás, la competencia era más local. Sin embargo, ahora han entrado nuevos jugadores en el mercado; países emergentes, como China, Brasil, India o Corea, no sólo han reducido los costes, sino que además ya tienen capacidad para innovar y el entorno se ha vuelto más agresivo. Los directivos, por tanto, deben estar preparados para trabajar en estos ámbitos, competir globalmente , deben abrir la mente y estar preparados para trabajar y pensar a nivel global.
En los años previos a la burbuja tecnológica vivida entre 2001 y 2003, las carreras eran rápidas, se ascendía con experiencias limitadas. Sin embargo, hoy existen ciertos ámbitos laborales, como el jurídico, las finanzas o los recursos humanos, en los que se está apostando por la madurez del profesional. Ahora se valora la experiencia en situación de crisis (y del cambio).
Además si aceptamos que nuestro mercado es global, necesariamente aceptaremos que el nuevo directivo puede provenir de cualquier lugar del mundo. Si mi mercado estratégico es Asia, por ejemplo, debemos estar preparados para ir a buscar ese talento allí.
Para Alfredo Santos, "un buen gestor de crisis tiene una mejor visión de los nuevos mercados" y sabrá adaptarse mejor a las exigencias del panorama actual.