En los últimos meses las compañías se han centrado en el corto plazo y no en el talento. Reducción de salario, sobrecarga de trabajo y más estrés es el resultado de una estrategia que puede costar cara.A mediados del mes de noviembre Google decidió subir un 30% el sueldo de sus ingenieros favoritos para evitar que se fueran a la competencia. La decisión supone un aumento salarial de más de un millón de euros anual para alguno de sus altos directivos. Este incremento se suma al 10% de media que recibirá el resto de los empleados del líder de búsquedas online. También Siemens destinará 310 millones euros en todo el mundo para recompensar el rendimiento de sus empleados durante la crisis. Así, en Alemania los profesionales recibirán un pago de 1.000 euros en enero de 2011, y todos aquellos que no ocupen puestos directivos recibirán una subida salarial del 2,7%, como se estipuló en el último convenio colectivo.
Sin embargo, este mimo por el talento es sólo una anécdota, porque la crisis ha hecho mella en la gestión de personas. Los despidos, la congelación de las contrataciones y de los salarios son las medidas de contención del gasto que han tomado las organizaciones estadounidenses y europeas. En España el 77% de las empresas participantes en este informe de Towers Watson no ha ampliado sus plantillas este año, un 55% no ha subido los salarios y un 48% ha llevado a cabo despidos. Las opiniones de 1.176 organizaciones de 23 países –70 radicadas en España– que han participado en esta encuesta, realizada entre mayo y junio de este año, llegan a unas conclusiones que plantean nuevos retos a la gestión de personas.
En Europa y EEUU se han llevado a cabo prácticas más agresivas: más del 60% de las empresas estadounidenses han desarrollado cuatro o más acciones relacionadas con la reducción de costes
Por ejemplo, el 45% afirma que las nuevas políticas han generado sobrecarga de trabajo para los empleados; un 33% sostiene que han tenido un impacto negativo en la capacidad de los empleados para gestionar sus niveles de estrés; y, por último, un 33% asegura que estas iniciativas de recorte han menguado el compromiso de los empleados. En Europa y EEUU se han llevado a cabo prácticas más agresivas: más del 60% de las empresas estadounidenses han desarrollado cuatro o más acciones relacionadas con la reducción de costes.
Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, reconoce que los ajustes suponen una sobrecarga para algunos empleados y un aumento del estrés, “pero eso ocurre a menudo cuando los responsables de las organizaciones no son capaces de planificar y priorizar proyectos y actividad, cuando se ven incapaces de identificar lo esencial de lo prescindible y cuando no orientan a los equipos en lógica organizativa consecuente con la situación”. Ginesta afirma que “lo que distingue a las organizaciones y lo que impacta en la atracción o fidelización, no es tanto que se lleven a cabo recortes, sino cómo se toman, se gestionan y se aplican estos”.
El lastre del corto plazo
Los empleados ya no confían en las empresas que, tras una época de bonanza, se han visto obligadas a priorizar los resultados a corto plazo. Según Puri Paniagua, socia de Neumann International, “en cuanto ha llegado un periodo de crisis las organizaciones se han desprendido de profesionales de valor, sin que exista una correlación directa entre el rendimiento de dicha persona y la decisión de despedirla”. Identifica tres factores que han motivado estas decisiones: “Tras un trimestre de resultados menos positivos de lo esperado las empresas cotizadas pretenden dar señales de que están actuando, y una de las vías más rápidas son los despidos. Otro factor es la ceguera: en momentos de angustia se han tomado medidas de recorte excesivas como prevención. Y, por último, muchas de las decisiones se han fraguado en los cuárteles generales y las órdenes se imponen en diferentes mercados donde tiene un impacto dispar”.
En estos casos, Elisabeth Roux, directora general de Penna, dice que “se pone la continuidad de la organización por delante de las personas. Las empresas tendrían que matizar: Priorizar la organización es hacerlo con la suerte de la mayoría de la plantilla”. Para Enrique Torres, gerente de Towers Watson, la solución pasa por reordenar la función de RRHH: “Los mandos tienen que implicarse en la gestión de personas más que nunca. Hay que asumir esa responsabilidad para lograr el compromiso de la plantilla”.
También Enrique Arias, presidente de de la Asociación Española de Empresas de Consultoría, señala que la crisis ha sorprendido a las organizaciones, que han respondido con medidas tajantes de recortes de gasto en las que la inmediatez ha predominado sobre la reflexión a medio y largo plazo. “Algunos se arrepentirán de no haberlo hecho, sobre todo pensando en lo que se ha perdido y que se necesitará mucho tiempo para recuperarlo”, sentencia Arias.
Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, reconoce que los ajustes suponen una sobrecarga para algunos empleados y un aumento del estrés, “pero eso ocurre a menudo cuando los responsables de las organizaciones no son capaces de planificar y priorizar proyectos y actividad, cuando se ven incapaces de identificar lo esencial de lo prescindible y cuando no orientan a los equipos en lógica organizativa consecuente con la situación”. Ginesta afirma que “lo que distingue a las organizaciones y lo que impacta en la atracción o fidelización, no es tanto que se lleven a cabo recortes, sino cómo se toman, se gestionan y se aplican estos”.
El lastre del corto plazo
Los empleados ya no confían en las empresas que, tras una época de bonanza, se han visto obligadas a priorizar los resultados a corto plazo. Según Puri Paniagua, socia de Neumann International, “en cuanto ha llegado un periodo de crisis las organizaciones se han desprendido de profesionales de valor, sin que exista una correlación directa entre el rendimiento de dicha persona y la decisión de despedirla”. Identifica tres factores que han motivado estas decisiones: “Tras un trimestre de resultados menos positivos de lo esperado las empresas cotizadas pretenden dar señales de que están actuando, y una de las vías más rápidas son los despidos. Otro factor es la ceguera: en momentos de angustia se han tomado medidas de recorte excesivas como prevención. Y, por último, muchas de las decisiones se han fraguado en los cuárteles generales y las órdenes se imponen en diferentes mercados donde tiene un impacto dispar”.
En estos casos, Elisabeth Roux, directora general de Penna, dice que “se pone la continuidad de la organización por delante de las personas. Las empresas tendrían que matizar: Priorizar la organización es hacerlo con la suerte de la mayoría de la plantilla”. Para Enrique Torres, gerente de Towers Watson, la solución pasa por reordenar la función de RRHH: “Los mandos tienen que implicarse en la gestión de personas más que nunca. Hay que asumir esa responsabilidad para lograr el compromiso de la plantilla”.
También Enrique Arias, presidente de de la Asociación Española de Empresas de Consultoría, señala que la crisis ha sorprendido a las organizaciones, que han respondido con medidas tajantes de recortes de gasto en las que la inmediatez ha predominado sobre la reflexión a medio y largo plazo. “Algunos se arrepentirán de no haberlo hecho, sobre todo pensando en lo que se ha perdido y que se necesitará mucho tiempo para recuperarlo”, sentencia Arias.
"En época de crisis, el compromiso se basa más en la comunicación
interpersonal, el trato, la coherencia, el ejemplo directivo y, ante todo, la
confianza en tu gente. Un gramo de confianza genera un kilo de compromiso”
Para evitar esta situación y las fugas de talento no deseadas Pablo Fernández, director de Profiles International en España, propone “involucrar a los empleados en las acciones que se quieran implantar, reforzar la cultura de la empresa para que los directivos orienten sus esfuerzos de comunicación y demuestren un comportamiento modelo en cuanto al desempeño”. También destaca el fomento de la innovación:“No se trata de tener un departamento de I+D, sino de apoyar a cada empleado que quiera participar con ideas novedosas, procedimientos que permitan la mejora y el ajuste a las nuevas realidades”.
Por último señala el trabajo en equipo: “Establecer expectativas que se puedan cumplir y favorecer el desarrollo de los líderes para gestionar a sus equipos”. Andrés Fontenla, director general de Futurestep, apuesta por una nueva motivación: “Hay que estar cerca de los profesionales, potenciar su trabajo cotidiano y compartir con ellos la visión de futuro de la empresa para lograr su vinculación”.
Falta de liderazgo
La crisis del liderazgo y la falta de comunicación son dos de los factores que están reduciendo el compromiso de las plantillas, a lo que se suma la falta de decoro en la discriminación de ciertos perfiles. “Las empresas se fijaron no tanto en lo que importaba sino en los meros números. No se hizo un estudio estratégico de quién sobraba y quién no”, señala Carlos Alemany, director general de Korn Ferry. Según Javier Cantera, presidente de Grupo BLC, la crisis cambia la forma de entender el compromiso. “Las medidas ‘higiénicas’ se han relativizado, las personas saben que no hay retribución variable ni beneficios, pero en cambio debemos preconizar el ser con un mayor nivel de implicación emocional y personal. En época de crisis, el compromiso se basa más en la comunicación interpersonal, el trato, la coherencia, el ejemplo directivo y, ante todo, la confianza en tu gente. Un gramo de confianza genera un kilo de compromiso”.
Alemany afirma que “el liderazgo para las malas noticias no ha existido y como no se ha sido realista, entre los empleados reina un escepticismo que será difícil de superar”. La opacidad del pasado es un lastre que arrastrará a las empresas. Roux reconoce que “no todas las organizaciones han hecho el ejercicio de transparencia que la situación demandaba. Transparencia en el sentido de comunicar todo lo que hay, esto ayuda a generar compromiso en la respuesta a una situación difícil”. Para Cantera, en este momento, la retención es psicológica. “No podemos abusar diciendo que como no hay empleo no se van a ir, porque esta sí es una versión a corto plazo. Pero tampoco debemos prometer aquello que no podemos cumplir. Ya vendrá el momento de hablar de salarios. Ahora toca el compromiso por la confianza y la transparencia”.
Torres reconoce que no es fácil lograr ese compromiso con la organización, sobre todo en empresas en las que el impacto en los resultados no se produce de manera inmediata. En su opinión “las compañías tienen que hacer un esfuerzo imaginativo a través del árbol de valor. Llegar a una vinculación es complejo, pero no es imposible”. Para Maribel Ferrero, socia de Boyden, “las organizaciones deben buscar programas motivadores que permitan alinear las expectativas del empleado con la empresa y las recompensas con el rendimiento de cada profesional”.
Por último señala el trabajo en equipo: “Establecer expectativas que se puedan cumplir y favorecer el desarrollo de los líderes para gestionar a sus equipos”. Andrés Fontenla, director general de Futurestep, apuesta por una nueva motivación: “Hay que estar cerca de los profesionales, potenciar su trabajo cotidiano y compartir con ellos la visión de futuro de la empresa para lograr su vinculación”.
Falta de liderazgo
La crisis del liderazgo y la falta de comunicación son dos de los factores que están reduciendo el compromiso de las plantillas, a lo que se suma la falta de decoro en la discriminación de ciertos perfiles. “Las empresas se fijaron no tanto en lo que importaba sino en los meros números. No se hizo un estudio estratégico de quién sobraba y quién no”, señala Carlos Alemany, director general de Korn Ferry. Según Javier Cantera, presidente de Grupo BLC, la crisis cambia la forma de entender el compromiso. “Las medidas ‘higiénicas’ se han relativizado, las personas saben que no hay retribución variable ni beneficios, pero en cambio debemos preconizar el ser con un mayor nivel de implicación emocional y personal. En época de crisis, el compromiso se basa más en la comunicación interpersonal, el trato, la coherencia, el ejemplo directivo y, ante todo, la confianza en tu gente. Un gramo de confianza genera un kilo de compromiso”.
Alemany afirma que “el liderazgo para las malas noticias no ha existido y como no se ha sido realista, entre los empleados reina un escepticismo que será difícil de superar”. La opacidad del pasado es un lastre que arrastrará a las empresas. Roux reconoce que “no todas las organizaciones han hecho el ejercicio de transparencia que la situación demandaba. Transparencia en el sentido de comunicar todo lo que hay, esto ayuda a generar compromiso en la respuesta a una situación difícil”. Para Cantera, en este momento, la retención es psicológica. “No podemos abusar diciendo que como no hay empleo no se van a ir, porque esta sí es una versión a corto plazo. Pero tampoco debemos prometer aquello que no podemos cumplir. Ya vendrá el momento de hablar de salarios. Ahora toca el compromiso por la confianza y la transparencia”.
Torres reconoce que no es fácil lograr ese compromiso con la organización, sobre todo en empresas en las que el impacto en los resultados no se produce de manera inmediata. En su opinión “las compañías tienen que hacer un esfuerzo imaginativo a través del árbol de valor. Llegar a una vinculación es complejo, pero no es imposible”. Para Maribel Ferrero, socia de Boyden, “las organizaciones deben buscar programas motivadores que permitan alinear las expectativas del empleado con la empresa y las recompensas con el rendimiento de cada profesional”.
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