martes, 30 de noviembre de 2010

Cómo captar la atención del seleccionador

Conseguir un puesto de trabajo comienza por atraer la atención del encargado de selección. Por tanto, el primer paso es tener un currículo bien estructurado que deje claro nuestra idoneidad para el puesto. Hay que tener presente que el fin del currículo es conseguir una entrevista de trabajo, y para que esto ocurra debe aportar un valor añadido respecto a los cientos de vidas laborales que recibe un empleador.

El seleccionador recibe cientos, sino miles, de currículos iguales. La clave para destacar, para captar la atención del empleador y que tenga en cuenta la candidatura para una entrevista de trabajo, es diferenciarse. Por supuesto, es esencial una correcta redacción sin faltas de ortografía y conseguir que el empleador no se aburra al leerlo.



Para conseguirlo, se puede empezar eligiendo un papel de calidad, diferente al típico folio blanco, y haciendo un buen uso de los recuadros, la negrita y los subrayados para hacer más amena la lectura. Eso sí, sin abusar de estos recursos. Si se envía por correo electrónico es recomendable adjuntar una carta de presentación.



Calidad antes que cantidad
El contenido, que no debe exceder una página (dos a lo sumo), debe estar adaptado a la empresa. Por eso, hay que resaltar los valores, la experiencia y la formación más adecuada al puesto al que se opta. En este sentido, los expertos aconsejan reescribir el currículo para cada empleo al que se postula: la calidad puede ayudar más que la cantidad en este caso. Por ejemplo, según el empleo que se busque será adecuado obviar que se ha sido repartidor de pizza o au pair.



En general, lo que antes se debe leer es el último trabajo desempeñado,
y es conveniente que si se ha dirigido un equipo, se detalle el número de
personas al cargo y las responsabilidades.



A partir de aquí, Jeniffer Fast, directora de servicio de Adecco Professional, distingue entre el modelo cronológico, que se elige cuando existe mucha formación y poca experiencia; y el funcional, que es aquel en el que se agrupan los datos y la experiencia del candidato por temas y se especifican todas las funciones que se han realizado. En general, lo que antes se debe leer es el último trabajo desempeñado, y es conveniente que si se ha dirigido un equipo, se detalle el número de personas al cargo y las responsabilidades.



Para los jóvenes
Si se está buscando empleo por primera vez se debe priorizar la formación, los estudios complementarios y los idiomas, así como las experiencias de trabajo temporal o internacional. Es conveniente incluir que se ha compaginado los estudios con un empleo, porque indica responsabilidad y dinamismo.



Para los 'senior'
Su currículo debe ser más operativo y funcional. Lo que prima en estos candidatos es la experiencia. Hay que comenzar definiendo los objetivos profesionales y después, la trayectoria laboral. En el caso de los directivos, es indispensable aportar las funciones que se han desempeñado y lo que se ha conseguido en cada momento. Además se puede destacar las habilidades y competencias personales, así como el networking adquirido.



Información en el tintero
Los expertos recomiendan que no se mienta ni se exagere en el historial, porque es algo que se puede volver en contra del candidato. Por ejemplo, a la hora de incluir los idiomas: este apartado sólo debe completarse si se posee un buen nivel, porque en la entrevista lo comprobarán realizando alguna pregunta en la lengua especificada.



Tampoco es conveniente comentar los motivos por los que se dejó anteriores trabajos. En concreto, ésta suele ser información que se trata en la entrevista. De hecho, no se debe dar todos los detalles en el currículo; de este modo, quedará información importante para desarrollar en los siguientes pasos del proceso de selección, según recomiendan desde Randstad.


La entrevista de trabajo
En el cara a cara con el seleccionador, el candidato debe saber venderse en 45 minutos presentándose como la persona ideal que la compañía necesita. Para triunfar en este sentido y evitar los nervios, se debe realizar un trabajo previo de preparación. Es muy recomendable investigar sobre la empresa (historia, origen, cifras de negocio…) y el puesto al que se opta.




Internet, la prensa o los propios empleados son fuentes básicas de información. También se deben repasar las fechas, los cargos y las funciones claves que aparecen en el currículo.


La actitud positiva es clave, así como saber transformar los aspectos negativos en puntos a favor. Un empleo anterior se convierte en experiencia adquirida y la base para no repetir errores; el hecho de haber trabajado durante mucho tiempo en una empresa se argumenta detallando las diferentes funciones y responsabilidades desempeñadas, o la vuelta al mercado laboral tras un periodo largo de inactividad se soluciona señalando lo que ha aportado a la persona tanto profesional como personalmente esa temporada.

lunes, 29 de noviembre de 2010

El número de mujeres directivas ha aumentado un 3% en los últimos cinco años, según un estudio

Aunque las féminas sólo representan el 26,9% del total de trabajadores con este rango

El número de mujeres que opta a un puesto de trabajo como directiva y es contratada para el mismo ha aumentado un 3% en los últimos cinco años, aunque las féminas sólo representan el 26,9% del total de trabajadores con este rango, según un estudio realizado por la consultora de Recursos Humanos Hudson.

El análisis, elaborado a partir de 72.120 directivos de entre 30 y 60 años, pone de manifiesto que a pesar de este pequeño incremento estos puestos suelen ser ocupados en su mayor parte por hombres y señala que la proporción entre ambos sexos es de tres a uno.

Sin embargo, apunta que el porcentaje de mujeres es "más significativo" en mandos intermedios. "Todavía existen determinados sectores en los que se hace difícil encontrar suficiente número de mujeres, como el digital, el comercial, el industrial o el de las finanzas, donde predominan claramente los perfiles masculinos", asegura la directora general de la consultora, Montserrat Luquero.

No obstante, el estudio muestra que el número de mujeres directivas se equipara al de hombres en sectores como Recursos Humanos, Marketing, Calidad y Atención al cliente.

Ejecutivo con experiencia acude al rescate

Profesionales de alta cualificación y con una trayectoria de más de 20 años en puestos de dirección tienen una nueva oportunidad laboral como asesores de empresas que se encuentran en una situación de dificultad, gracias al nuevo servicio de la compañía de auditoría.

La coyuntura ha hecho que muchas organizaciones tengan que reestructurar sus plantillas o cerrar parte de sus centros operativos, por lo que profesionales altamente cualificados y con una experiencia de 20 ó 30 años en puestos de dirección ahora se encuentran en situación de desempleo. BDO ha aprovechado esta cantera de ejecutivos para crear BDO Interim Management.

"La labor de esta nueva actividad consiste en ceder un ejecutivo a una empresa que se encuentra en una situación delicada, como puede ser un cambio generacional, de estrategia, una reestructuración o problemas económicos, entre otros, para que durante un periodo de tiempo limitado ofrezca un plan de acción para solucionar ese conflicto empresarial", explica Alfonso Elósegui, director de interim management de la compañía de auditoría.

Perfil del 'manager'
Estos expertos cedidos a las organizaciones poseen un amplio recorrido profesional: tienen una gran capacidad de análisis, son flexibles, están acostumbrados a tomar decisiones y a trabajar en equipo. Además, su experiencia laboral abarca los 30 años ocupando puestos de alta responsabilidad. Estos manager suelen ser solicitados para ocupar cargos como directores generales, financieros o de recursos humanos, entre otros; y también para formar parte del Consejo de Administración de la empresa cliente.


Estos 'manager' suelen ser solicitados para ocupar cargos como directores
generales, financieros o de recursos humanos, entre otros; y también para formar
parte del Consejo de Administración de la empresa cliente.



BDO ha constatado la existencia de esta cantera de profesionales y de compañías en situación de cambio, que precisan de un experto para afrontarla. A partir de aquí, "la división de BDO Interim Management, junto con el departamento de recursos humanos recluta a estos manager en función de su perfil y de los distintos escenarios en los que se pueda encontrar el cliente", concreta Alfonso Elósegui.

Los consejos consultivos
Paralelamente, el área de gestión de personas identifica a los empleados que puedan incorporarse a estos proyectos para crear así los denominados Consejos Consultivos. "Cada consejo se crea específicamente para cada proyecto y está formado por equipos de las distintas divisiones de servicio de la organización, por el experto que es cedido a la compañía cliente y por ejecutivos externos. La labor de este comité es la de ayudar, apoyar y controlar al manager", expone el directivo de BDO.

Para ello se realizan reuniones periódicas que ponen en común las gestiones que se están realizando en la organización, cuál es el grado de consecución de los objetivos marcados, qué problemas existen y cómo se solucionan. Asimismo, el consejo tiene disponibilidad absoluta para este experto y le proporciona información y medidas para cualquier obstáculo que pueda surgir.
Una vez que este servicio ya está creado y en funcionamiento comienzan las labores de comunicación. Por un lado, para que los empleados conozcan el nuevo departamento y para que las áreas de la compañía que están en contacto con los clientes sepan identificar las situaciones y necesidades en las que se puede aplicar el nuevo servicio.

Por otro, de cara a las posibles empresas que precisen de esta labor. Generalmente, entidades financieras, firmas de private equity, despachos de abogados o grandes corporaciones son las demandantes de este tipo de trabajo, precisa Elósegui.
Respecto a los objetivos logrados, se ha conseguido recolocar a profesionales de alto perfil en el mercado laboral, se ha formado a los profesionales de BDO y se ha creado un nuevo servicio, constituyéndose una nueva fuente de ingresos para la organización.

viernes, 26 de noviembre de 2010

Las redes sociales siguen siendo infrautilizadas en la búsqueda y selección de talento

Profesionales de RRHH analizan en FICOD las nuevas tendencias del mercado de trabajo para la próxima década

Sencillez, accesibilidad, propuesta interactiva e inteligencia artificial. Éstas son las novedades que aporta el nuevo portal de empleo Jobbsy.com que se ha presentando esta semana en el marco de FICOD.

La presentación contó con la participación de cuatro profesionales de Recursos Humanos que analizaron las tendencias en la búsqueda y selección de talento para la próxima década. La directora de RRHH de Kellogs, Susana Gómez, señaló que desde su compañía ya están trabajando en la incorporación de las redes sociales en los procesos de selección, aunque de momento de una manera incipiente. Opinión que compartió Marta Saavedra, responsable de Selección Interna de Manpower, quién añadió que tienen que trabajar para añadir más valor a la utilización de estas herramientas.

El director general de Futurestep, Andrés Fontenla, señaló que las posibilidades que ofrece Internet son tan amplias que, finalmente, el candidato se pierde y la empresa también. “Nos interesa identificar a las personas clave y muchas veces no podemos acceder a la información sobre qué es y cómo están posicionados en el mercado, de una forma ágil que hasta ahora, con las herramientas existentes, no es posible”.

El socio de Talento, Organización y Personas de Accenture, Francisco Puertas, señaló que en la búsqueda del talento más joven, los anuncios en prensa se hacen sobre todo para ganar notoriedad y hacerse sitio en el mercado, pero que donde se está haciendo más fuerza es en posicionarse en las redes sociales.

Los componentes de la mesa, coincidieron en señalar que en general ha habido resistencia a incorporar las nuevas tecnologías a los mecanismos de trabajo de las direcciones de Recursos Humanos, pero que puesto que las relaciones sociales están cambiando y su trabajo se basa en las relaciones, tienen que decidirse ha hacer el cambio. En este sentido, ante la pregunta de si la información que se sube a las redes sociales puede ser un freno a la hora de considerar como candidato a una persona, Fontenla señaló que hablamos de elementos muy nuevos y que estamos aprendiendo todavía a cómo manejarlos. “En cualquier caso, -señaló-, yo recomiendo prudencia con la información que se difunde a través de las redes”.

Internet crea un nuevo perfil
Respecto al perfil que debe tener un director de Recursos Humanos en este nuevo entorno digital, los ponentes señalaron que la inteligencia social es una competencia básica porque tienen que construir relaciones efectivas entre los empleados de la organización. Además, deben estar abiertos a la innovación y ser capaces de conocer y organizar.

En la actualidad, según los profesionales asistentes, se tarda una media de entre 20 y 30 días en cubrir un puesto vacante. Además, en las empresas grandes se realiza en paralelo la búsqueda de candidatos dentro y fuera de la organización. Además, las escuelas de negocio juegan un papel importante a la hora de facilitar candidatos en los procesos de búsqueda y la entrevista personal, sigue siendo clave a la hora de tomar la decisión final.

Por último destacaron que el 95% de las candidaturas llegan por vía tecnológica y que las webs corporativas son muy importantes a la hora de atraer talento ya que el 83% de las personas que buscan información para interesarse por una empresa, lo hacen a través de Internet.

jueves, 25 de noviembre de 2010

Copa de Nadal SEiEM

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25-N - Día Internacional de la Eliminación de la Violencia contra la Mujer

El 17 de diciembre de 1999, a través de la resolución 54/134, la Asamblea General ha declarado el 25 de noviembre como el Día Internacional de la Eliminación de la Violencia contra la Mujer, y ha invitado a los gobiernos, las organizaciones internacionales y las organizaciones no gubernamentales a que organicen en ese día actividades dirigidas a sensibilizar a la opinión pública respecto al problema de la violencia contra la mujer. Desde 1981, las militantes en favor del derecho de la mujer observan el 25 de noviembre como el día contra la violencia. La fecha fue elegida como conmemoración del brutal asesinato en 1960 de las tres hermanas Mirabal, activistas políticas de la República Dominicana, por orden del gobernante dominicano Rafael Trujillo (1930-1961).

El 20 de diciembre de 1993, la Asamblea General aprobó la Declaración sobre la eliminación de la violencia contra la mujer (A/RES/48/104).
Más información: UNITED NATIONS

Sólo un 18% de las empresas recurre a los fondos para la formación continua de empleados

Concretamente, un 85% de las pequeñas empresas no los aprovecha actualmente, frente al 58% de las medianas que sí los solicitan

Sólo el 18% de las empresas españolas recurre a los fondos para financiar la formación continua bonificada de sus empleados, a los que unos y otros aportan 3.000 millones de euros al año, según un estudio de Garben Agrupaciones de Empresas. Concretamente, un 85% de las pequeñas empresas no aprovecha actualmente estos fondos, frente al 58% de las medianas que sí los solicitan.

Según el informe, el desconocimiento y la falta de promoción pública de estos fondos, que se asignan conforme las empresas los reclaman, son los principales motivos de que los trabajadores y las empresas paguen por un formación que no reciben.

Las empresas que accedieron a esos recursos entre 2005 y 2009 gastaron el 65% del dinero disponible, con lo que se perdieron 835 millones de euros para formación. Además, la crisis está agravando esta situación: en el último año sólo se usó el 61% de los recursos disponibles.

Las grandes empresas, las más interesadas
Por otro lado, Garben precisa que las grandes empresas son las que más reclaman los fondos de formación continua bonificada, aunque éstas los redujeron del 82% del total en 2008 al 72% en 2009.

Este retroceso puede responder al hecho de que las grandes compañías están obligadas a financiar parcialmente la formación bonificada de sus empleados, añade Garben, que explica que las pequeñas empresas se bonifican el 100% de las ayudas, mientras que las medianas, sólo el 75%.

El 46% de los españoles reduciría su sueldo por lograr una mejor pensión

Según un estudio, en España sólo un 8% de los asalariados, frente al 13% de los europeos, recortaría su nómina a cambio de más días de vacaciones

El 46 por ciento de los trabajadores españoles sacrificaría parte de su salario si su empresa incrementara las aportaciones a los planes de jubilación complementarios, según un estudio divulgado este miércoles por la consultora Aon Hewitt.

Estos datos están en línea con los de los asalariados europeos, explica la consultora en la nota, en la que afirma haber entrevistado a 7.500 trabajadores de Alemania, Bélgica, Dinamarca, España, Francia, Irlanda, Noruega, Reino Unido y Suiza para la investigación European Employee Benefits Benchmark.

Según el estudio, el 49 por ciento de los trabajadores europeos estarían dispuestos a reducir parte de su salario para asegurarse una pensión digna en el futuro.

Otro dato que destaca la consultora es que en España sólo un 8 por ciento de los asalariados -frente al 13 por ciento de los europeos- recortaría su nómina a cambio de más días de vacaciones.

También el 36% de los españoles -frente al 26% de los europeos- renunciaría a parte de su salario a cambio de un plan de ahorro para un piso, coche o matrículas escolares; mientras que un 20% (en comparación con el 23% de sus socios europeos) lo haría por un curso de formación (idiomas, danza o de otras actividades).

miércoles, 24 de noviembre de 2010

¿Tiene el sueldo que se merece?


El tamaño de la empresa, la trayectoria profesional, la región, el sector de actividad, la función que se desempeñe y la responsabilidad son los principales factores que determinan el salario de un profesional. Cuanto más especializado sea un puesto, la retribución será más alta, y el candidato tendrá más capacidad de negociación.

Un mismo puesto puede ser recompensado de forma diferente de acuerdo a una serie de factores. El tamaño de la empresa puede hacer que un profesional cobre hasta un 30% más en un mismo puesto si la compañía cuenta con menos de diez trabajadores o con más de 50, de acuerdo con un informe de Randstad. De este modo, en las regiones de Madrid y Barcelona se puede ganar más, debido en parte, a que las grandes organizaciones se asientan en estas comunidades.

No obstante, existen grandes diferencias entre ellas. Por ejemplo, entre los directivos, el salario medio bruto es de 71.610 euros, mientras que en Barcelona asciende hasta los 72.412, y en Madrid hasta los 80.162. En un nivel de mando intermedio, la media nacional se encuentra en los 37.667 euros; en Barcelona, en 39.303 euros, y en Madrid, en 40.476 euros. En cuanto a los empleados en general, si la retribución media es 22.348 euros; en Barcelona alcanza los 23.184, y en Madrid, los 24.186 euros, de acuerdo con el informe Tendencias retributivas del equipo directivo, elaborado por ICSA y EADA. "En Cataluña, la mayor parte del tejido industrial son pymes; mientras que en la región madrileña se asientan las grandes firmas y multinacionales", explica Ernesto Poveda, presidente de ICSA.

Rafael Barrilero, socio de Mercer, expone que "los salarios más altos se encuentran en Madrid, aunque la retribución de los directivos está bastante igualada por zonas". En cambio, este experto señala que "los niveles profesionales inferiores, como los técnicos o trabajadores manuales, están mejor retribuidos en el norte de España que en el sur". Esto se debe a que esa zona posee una industria más desarrollada.

Otro elemento que hace que un profesional gane más que otro es la trayectoria profesional. Según el estudio de Randstad, una persona puede cobrar un 26% más en el mismo puesto y empresa si en lugar de contar con un año de experiencia, tiene diez. El informe concluye también que el aumento de salario no es proporcional y se ralentiza con los años: la diferencia entre un trabajador con 10 o con 20 años de diferencia puede ser hasta un 15% superior.

Para Barrilero, lo que determina lo que cobra una persona es su posición, es decir, ganará dependiendo de la función que desempeñe y de la responsabilidad que tenga. El sueldo de acuerdo a este parámetro viene determinado por el mercado.

Cómo ajustar el sueldo
De acuerdo con el socio de Mercer, el salario se adecua al estadio en el que se encuentre el profesional. "De acuerdo con las habilidades y las competencias, el empleado ocupará un estadio de desarrollo, que corresponde a la parte baja salarial; de competencia, que equivale a la parte media, o de experto, en el que cobrará lo máximo".


Una persona puede cobrar un 26% más en el mismo puesto y empresa si en lugar de contar con un año de experiencia, tiene diez

A partir de aquí, la especialización del puesto y la oferta y la demanda son los factores que influyen en que un sueldo sea más atractivo que otro. "Un puesto vale más cuanto más específico sea. Y cuanto menor sea la demanda, mejor estará retribuido", apunta el presidente de ICSA, quien añade que "la empresa estará dispuesta a pagar dependiendo del valor que aporte la persona". Por eso, en estos casos, el candidato está en condiciones de negociar con la organización y sacar el máximo provecho.

Sectores en los que se gana más
Los mejor pagados se encuentran en el sector farmacéutico y consumo, según Barrilero. Para Poveda, es la industria la que mejor retribuye a sus profesionales. Mientras que la construcción, la automoción y el ámbito de los equipos electrónicos poseen los sueldos más bajos de acuerdo con estos expertos.

Pero, en general, ¿los españoles están bien pagados? El socio de Mercer considera que en España se retribuye correctamente y que se ha hecho de forma eficiente. "Los sueldos están acorde al modelo productivo y al coste de vida nacional".

Sin embargo, Poveda considera que "estamos todavía muy atrasados. Se deben buscar sistemas retributivos que incentiven la aportación de la persona. Todavía no se paga más al que más aporta".

martes, 23 de noviembre de 2010

La gestión de las emociones colectivas en el equipo

Las empresas están formadas por personas, y por lo tanto por emociones humanas. Gestionar estas emociones está dentro de las responsabilidades de aquellos profesionales que tienen personas a su cargo.
Esta lectura ofrece unas líneas generales para clasificar los diferentes tipos de emociones así como unas pautas para gestionar las emociones del equipo.
Por suerte para las empresas, hoy día se sabe que las personas no pueden ni deben desprenderse de su dimensión afectiva en el lugar de trabajo. Los directivos tienen encomendada la labor de hacer que su equipo sea eficiente y, para lograrlo, deben saber gestionar la dimensión emocional de los profesionales que componen su equipo.

En las empresas, la atención al entorno emocional ha sido tradicionalmente una asignatura pendiente en el mundo de las organizaciones profesionales, pero, afortunadamente, los expertos en gestión de personas son plenamente conscientes de que las emociones son las responsables del éxito profesional en un 80%, por lo que la formación en inteligencia emocional no se puede dejar en manos del azar.

Para poder llevar adelante las responsabilidades profesionales, un directivo debe saber que las emociones están presentes en todas las acciones que se llevan a cabo en el entorno laboral, como las reuniones de trabajo, la toma de decisiones o las entrevistas con las personas de su equipo y otros agentes del entorno, como, por ejemplo, los proveedores o los clientes.

Si se gestionan y canalizan las emociones de forma positiva y constructiva, éstas son una gran ayuda, poderosos recursos al alcance del directivo. No obstante, si las gestionamos de forma incorrecta, se convierten en obstáculos que generan en los profesionales y en su entorno graves y profundas alteraciones, como ansiedad, estrés o frustración.

Debido al papel que usted desempeña como directivo dentro de su organización, tiene una elevada capacidad de influencia sobre las personas que forman parte de su equipo y, por tanto, debe asumir esta responsabilidad, ya que usted en muchas ocasiones es el foco en el que se originan múltiples y variadas emociones en las personas que le rodean. Esta responsabilidad implica ser capaz de generar emociones positivas.

La clasificación de las emociones
Las emociones no actúan por sí mismas; son las personas las que generan y viven las emociones y las que se ven afectadas por ellas, por lo que es muy importante aprender a gestionarlas de manera positiva. Los expertos en psicología del trabajo clasifican las emociones en tres grupos:

• Las emociones limpias son aquéllas que en sí mismas son saludables y positivas, como la alegría, la ilusión, el entusiasmo, la esperanza, la curiosidad, la simpatía, la generosidad, la constancia, etc.

• Las emociones contaminadas son complejas y difíciles de gestionar y pueden enrarecer el entorno laboral con ingredientes conflictivos como, por ejemplo, la ansiedad, la envidia, el rencor, los celos, el miedo, el aburrimiento o la monotonía. Estas emociones contaminadas generan estrés, absentismo, frustración o conflictos de relaciones entre las personas.

• Las emociones frágiles son el resultado de una carencia emocional en las personas y se producen cuando los miembros del equipo de trabajo carecen de las mencionadas emociones positivas, sin necesidad de estar presente una emoción negativa en su lugar. La ausencia de generosidad, gratitud, confianza o tranquilidad es un ejemplo de este tipo de situaciones emocionales.

El directivo como gestor emocional
Como directivo, debe asumir la responsabilidad de favorecer las emociones limpias en su equipo de trabajo. El estilo de dirección que emplee en la gestión de personas cada día es el responsable en gran medida de propiciar o dificultar el equilibrio emocional individual y colectivo.

Por tanto, es importante que estimule la presencia de confianza, ilusión y motivación.

También debe impulsar la curiosidad, la necesidad de progresar en creatividad e innovación. Para lograr todo esto es imprescindible mostrar gratitud por el logro y el esfuerzo, fortalecer la tolerancia ante la diversidad de opiniones y ante la presencia de contratiempos, y conseguir que todo esto suceda en un entorno en el que tengan espacio el buen humor y la alegría.

Además, es importante anticiparse para evitar las situaciones que generan ansiedad, ya sea por la falta de una planificación adecuada del trabajo, por establecer metas y objetivos inalcanzables o por no aportar los recursos adecuados. También debe encargarse de hacer desaparecer de su equipo la frustración que causa a sus colaboradores la falta de reconocimiento de los logros o del esfuerzo, la desconfianza derivada de las promesas no cumplidas y la inseguridad que genera la falta de información. Por último, la gestión de conflictos debe ser una prioridad en sus tareas diarias: no puede permitir que la falta de equilibrio en las relaciones interrumpa el progreso de su equipo.

Claves para gestionar las emociones del equipo
Para mejorar en la identificación y comprensión de las emociones, es de gran ayuda diseñar un sencillo plan de trabajo. Seleccione aquellas actividades que considere que debe potenciar, estimular y fortalecer para evolucionar en su inteligencia emocional aplicada a su rol de directivo:

• Ser consciente de las emociones que experimenta usted mismo antes de llegar a su lugar de trabajo.

• Cuando experimente una emoción muy intensa, párese a reflexionar para averiguar cuáles han podido ser las posibles causas y qué consecuencias puede producir en esa emoción.

• Cuando termine la jornada de trabajo, piense en cómo se siente.

• Preste atención a las personas de su equipo para intentar percibir los cambios emocionales que se producen.

• Igualmente, fíjese cada día en qué sucesos le hacen cambiar su estado emocional.

• Observe la forma en que se puede contagiar un estado emocional e intervenga cuando crea que éste pueda ser perjudicial para el equipo.

• Tome conciencia de cómo se manifiestan las emociones en los diferentes momentos de su trabajo diario.

lunes, 22 de noviembre de 2010

En un 30% de los procesos de selección se requiere más que inglés y castellano

El francés, el italiano, el alemán y el portugués son los idiomas más valorados por las empresas españolas

En el entorno actual, las empresas requieren cada vez más empleados que dominen el inglés y algún idioma más, para poder hacer frente a las nuevas exigencias del mercado global en el que actúan. El conocimiento y dominio de otro idioma ya no se considera un plus frente a otros candidatos, sino un requisito indispensable a la hora de encontrar trabajo.

Según Page Personnel, un 30% de los procesos de selección requieren o valoran más idiomas aparte del español y el inglés. Normalmente, los idiomas solicitados suelen ser los del área europea, como el francés, el italiano, el alemán o el portugués. Sin embargo, en ocasiones se valora mucho el conocimiento de idiomas más exóticos, como es el caso del chino. En el mundo de los negocios, China representa ahora mismo uno de los mercados clave y poder negociar en el idioma de este país es una gran ventaja competitiva para los que quieran cerrar acuerdos en el ámbito global.

En algunos sectores, como asistentes y secretarias, en el 95% de los casos las empresas solicitan candidatos con idiomas. En todas esas ocasiones se requiere un nivel alto, muy alto o bilingüe de inglés.

“En el mercado global actual, las empresas requieren personas con un alto conocimiento de idiomas. Las organizaciones necesitan empleados capaces de negociar y de establecer relaciones sólidas con los actores de otros países”, explica Ainara Ormazabal, Executive manager de Page Personnel. Añade que “defenderse, ya no es suficiente, ahora es necesario un alto control del idioma y los candidatos que no cumplen con en este aspecto se quedarán al margen de muchas oportunidades de trabajo”.


domingo, 21 de noviembre de 2010

Congreso Internacional del Secretariado. SEiEM estuvo allí.

Uno de los ponentes del Congreso

Las Asociaciones de Secretariado, representadas en el evento.
De izda a derecha: Cantabria, Catalunya, Valencia, Madrid, Portugal y Valencia.


Cartel del Congreso. SEiEM, patrocinador del evento.



Gracias a la estupenda organización de Global, y el patrocinio de SEiEM en el mismo, el Congreso Internacional de Secretariado, celebrado en Madrid el pasado 17 y 18 de noviembre, fue un éxito rotundo.

Tanto la cantidad como la calidad de sus contenidos, los ponentes, los temas tratados, y cosas que pasan a veces desapercibidas, como los horarios y la organización del mismo, todo fue estupendo, como un reloj perfectamente ajustado y en hora.

Aprovecho para dar las gracias tanto a la organización del Congreso (Global Estrategias), como a todos los ponentes, grandes profesionales de los que aprendí muchísimo. Gracias a tod@s.

Quiero, además, enviar un agradecimiento especial a las personas asistentes de otras Asociaciones de Secretariado, que al igual que SEiEM, se sumaron al esfuerzo de viajar a Madrid para poder adquirir nuevos conocimientos. El valor de una profesional del secretariado comienza por su formación.

sábado, 20 de noviembre de 2010

Escándalo Films os invita a un nuevo Screening TEST de nuestra película EVA.

Ya conocéis la mecánica: os proyectamos la película sin acabar del todo, y después os pasamos una breve encuesta para que nos deis vuestra opinión.

El film ya incorpora más del 60% de sus efectos digitales generados por ordenador y ha sufrido algunos cambios con respecto al Pase al que os invitamos el pasado 6 de Julio.

Si te quedaste con las ganas de verla, llevamos una vida muy estresada, o si te apetece ver los cambios y mejoras que hemos hecho, ÉSTA ES LA OPORTUNIDAD DE TU VIDA.

El estreno del film se ha retrasado para 2011, así que pensad en lo que os adelantareis respecto al público de la calle.

EVA será distribuida por PARAMOUNT PICTURES.
Web del film donde se puede ver el primer tráiler:
www.evalapelicula.com

El pase será el próximo martes 23 de NOVIEMBRE en los
CINES VERDI PARK BARCELONA (c/ Torrijos, 49, Barcelona).

Podéis escoger entre dos horarios:
Primer Pase: 20:20 horas (Apertura puertas 20:10h)
Segundo Pase: 22:35 horas (Apertura puertas 22:25h)

Si quieres venir, sólo tienes que enviar un mail a nacho.moline@escandalofilms.com, diciendo tu nombre y apellido, cuantas personas seréis y si quieres ir al PRIMER O SEGUNDO PASE.

Te contestaremos diciéndote si quedan butacas disponibles.

La proyección va por lista, como en las discotecas, no existen entradas físicas.

Las plazas se darán por riguroso orden de petición. Así que no os lo penséis demasiado. Tic, tac, tic, tac…

Esperamos contar con vosotros para el pase de la que se espera que sea una de las pelis españolas más importantes del año 2011.

Recibid un cordial saludo.


Nacho Moliné
Dpto. Promoción
www.escandalofilms.es


viernes, 19 de noviembre de 2010

Procedimientos para reuniones y comités

Dicen que la mejor reunión es la que no se hace. La realidad, sin embargo, es terca, y nuestra jornada diaria está, lamentablemente, casi de forma continua salpicada de este tipo de corrillos, que una vez que empiezan, no se sabe muy bien dónde pueden conducir. En este libro se desgranan algunas de las claves para que las reuniones sean efectivas, en función de los objetivos que tengamos en mente.


Descargar el artículo CLICANDO AQUÍ

Nuevas competencias directivas para los nuevos tiempos

Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust International; Capital Humano, N.º 247, Octubre 2010.

En los últimos tiempos venimos asistiendo a un controvertido debate acerca de cuáles deberían ser las competencias a desarrollar en nuestros directivos para ser capaces de sortear con éxito esta dura crisis. Algunos incluso han querido ir más allá para adivinar cuáles deberían ser también las que prevalecieran en la nueva situación resultante postcrisis. Las competencias constituyen una parte fundamental de eso que llamamos talento.

Para leer este artículo, haz click AQUÍ

Fuente: Directivos CEDE

jueves, 18 de noviembre de 2010

España es el país europeo con menor movilidad al extranjero entre estudiantes de FP

Solo el 2% o el 3% de estos alumnos se acoge en nuestro país a este tipo de becas

Los estudiantes españoles de Formación Profesional (FP) se sitúan como los europeos con menor movilidad al extranjero. Así lo ha afirmado en Gandia (Valencia) la secretaria general de la Asamblea Internacional de la Red de Formación Profesional, Rosa Beltrán. Aseguró que España se queda "a la cola de otros países" que cuentan con más estudiantes de FP que viajan al extranjero por unos meses para realizar prácticas en empresas.

"En España, solo el 2% o el 3%" de los estudiantes de FP se acoge a estas becas de movilidad", señaló Beltrán. Por ello, y "aunque suene sorprendente", al año hay becas "que no se conceden porque no hay demanda suficiente", detalló. La secretaria general de la Asamblea dijo que uno de los principales problemas a los que se enfrentan los estudiantes al solicitar la beca es el idioma. "Tenemos un problema con el poco nivel en idiomas por parte de nuestros estudiantes", apuntó.

No obstante, Beltrán animó a los jóvenes a que se lancen a realizar estas prácticas en el extranjero. "Que no tengan miedo a salir", señaló, porque "nuestra ventaja es que el programa de becas de movilidad de FP cuida mucho al estudiante". Cuando éste llega al país de destino, cuenta con una persona que le dirige y facilita la estancia. Por ello también la presidenta de la Red de Formación Profesional, Giana Nicoletti, hizo un llamamiento a los estudiantes para que formen parte de la iniciativa y "se animen a viajar al extranjero y conocer otras culturas".

La concejala de Educación del Ayuntamiento de Gandia, Liduvina Gil, explicó que con este proyecto los alumnos que deciden realizar sus prácticas en el extranjero "se introducen en otra cultura, aprenden otro idioma y otras formas de trabajar", unos aspectos que la concejala calificó como "muy importantes para el futuro de los estudiantes".

miércoles, 17 de noviembre de 2010

Perder el tiempo, ese vicio de oficina

Reuniones eternas, correos electrónicos innecesarios, llamadas inútiles, procrastinación, interrupciones... Son alguno de los factores clave de la pérdida de tiempo en horas de oficina. Muchos expertos se afanan por encontrar soluciones que lleven a la eficacia y la productividad total, no sólo de los empleados, sino de los directivos, ya que algunas organizaciones son especialmente proclives también a la improductividad de sus dirigentes.

Un reciente artículo de Harvard Business Review se preguntaba "qué haría usted con una hora extra" cada día en su trabajo. Es un dilema para aquellos que se cuestionan habitualmente si están haciendo el mejor uso posible de su tiempo o si, por el contrario, el día se va en actividades de bajo valor que además no requieren un excesivo grado de experiencia, formación o competencia.
Cada organización queda empantanada en tareas que hay que hacer sí o sí, auténticos males necesarios que causan a profesionales y directivos pérdidas de tiempo o interrupciones que fragmentan y complican el día a día de la compañía. Ni siquiera la tecnología ha logrado resolver definitivamente el problema. Más aún, en determinados casos la situación ha empeorado.
En mercados como el estadounidense tienen lugar cada día 11
millones de reuniones, y la mayor parte de profesionales se ven involucrados en
61,8 millones de éstas al mes, lo que supone la pérdida de 31 horas mensuales en
comités improductivos, que equivalen a cuatro jornadas laborales completas
Peter Bregman, CEO de Bregman Partners Inc., recordaba recientemente en HBR las conclusiones de una investigación realizada por su compañía, que concluye que el 95% de los trabajadores encuestados está bloqueado por tres factores principales que causan la pérdida de tiempo en el trabajo: las reuniones innecesarias, los correos electrónicos totalmente prescindibles y los Power Point eternos.

¿Para qué sirven las reuniones?
Algunos estudios realizados en compañías estadounidenses revelan que allí tienen lugar cada día 11 millones de reuniones, y que la mayor parte de profesionales se ven involucrados en 61,8 millones de éstas al mes, lo que supone la pérdida de 31 horas mensuales en comités improductivos, que equivalen a cuatro jornadas laborales completas.

Quienes entienden de reuniones eficaces insisten en la importancia de preparar éstas adecuadamente, clarificando el propósito de las mismas; utilizándolas para tomar decisiones estratégicas y no sólo para discutir de manera interminable problemas operativos del día a día.
Los expertos recuerdan además que los patrones de pérdida de tiempo suelen pasarnos desapercibidos. Pero podemos recurrir a nuestros subordinados o compañeros de trabajo para que estos puedan identificar determinadas actividades que pueden ser realizadas con menor frecuencia, o que pueden desempeñarse en menos tiempo, o que quizá podrían dejar de realizarse en conjunto.

Otra posibilidad es lo que podríamos llamar "análisis del calendario o de la agenda". Si volvemos atrás en nuestro calendario de Outlook, Lotus Notes o el que gestionemos habitualmente, es posible marcar aquellas actividades y reuniones que realmente han permitido avanzar en nuestras metas personales, y otras que seguramente no habrán tenido impacto en nuestros objetivos personales. Quizá sea posible establecer un patrón y comprobar si en los próximos meses es posible eliminar reuniones o actividades cuya supresión no tendrá ninguna consecuencia.

Lo cierto es que, si quisiéramos una hora extra, no tendríamos por qué dar marcha atrás al reloj. Todos, cada día, tenemos tiempo que podemos descubrir detrás de cada reunión innecesaria, de los procesos organizativos ineficientes, de las interrupciones constantes que sufrimos en el trabajo o de documentos que no nos aportan absolutamente nada.

En el terreno de la interrupción ha entrado el 'Energy Proyect' -una iniciativa de Tony Schwartz¬, autor del libro 'The way we're working isn't working'-, especializado en lograr el compromiso de la plantilla, y que interpreta que lo más productivo es hacer pausas cada 90 ó 120 minutos, para satisfacer necesidades mentales, físicas, emocionales o espirituales durante el trabajo.

Y los directivos, ¿qué?
Se suele hablar de la necesidad de mejorar la productividad de los empleados. Pero si hablamos de los directivos, entre estos también se dan factores que llevan a la pérdida de tiempo. Un estudio de Schaffer Consulting indica que prescindir de las reuniones largas (otra vez), de las llamadas innecesarias y delegar ciertas tareas cotidianas en subordinados o secretarias ayudarían a solucionar este problema.

Para Ronald Ashkenas y Robert Schaffer, autores de la investigación, "algunos requisitos propios de los ejecutivos, como organizar las actividades del día a día; mejorar el rendimiento, incluso bajo presión; o lograr que los subordinados sean más productivos, causan en estos directivos tanta ansiedad, que muchos se refugian en tareas rutinarias que saben cómo desempeñar". En este sentido, podría decirse que ciertas organizaciones y determinados entornos laborales "permiten" a algunos ejecutivos ser improductivos


martes, 16 de noviembre de 2010

El 'presentismo', nuevo fenómeno laboral ante el temor a perder el empleo

El miedo a perder el empleo ha provocado una reducción drástica del absentismo injustificado en los últimos años y ahora ha dado lugar a un nuevo fenómeno, el llamado 'presentismo', o lo que es lo mismo, trabajar más allá del horario normal con la única intención de que se note la presencia del trabajador en su puesto.

Según Randstad, son los propios trabajadores los que han identificado este tendencia y así lo demuestra una encuesta que ha realizado esta compañía de recursos humanos entre más de 1.000 españoles. En ella, el 45,8% de los encuestados reconoce que sus compañeros se quedan más tiempo en el trabajo por miedo a perder su empleo y sin que necesariamente eso conlleve una mayor productividad.

El perfil del 'presentista' es el de un hombre, menor de 25 años, con estudios básicos y de origen español. Este perfil coincide también con el de las personas que más han reducido su absentismo injustificado, con los que más sufren el desempleo y son también los que más complicado lo tienen para encontrar un empleo, especialmente si carecen de formación.

Este aumento de la jornada asociado al 'presentismo' no conlleva un aumento de la productividad, pues al quedarse más horas en la oficina, los trabajadores no están buscando mejorar el rendimiento de la compañía, sino asegurar su puesto de trabajo. Los trabajadores reconocen este hecho, ya que el 60% admite que su productividad no se ha incrementado con la crisis.

De hecho, Randstad recuerda que uno de los principales problemas del empleo español sigue siendo la baja productividad. Desde que comenzó la crisis, la productividad española ha aumentado a un ritmo del 2,63% anual, mientras que se ha reducido en la eurozona. España suele elevar su productividad en momentos de crisis, pero ello se debe a los ajustes de plantilla y a las políticas de reducción de costes.

Randstad advierte en este informe de que el 'presentismo' en el empleo no repercute positivamente en el mercado laboral y señala que, en cuanto mejore la situación económica, los trabajadores volverán a su tónica habitual porque valoran mucho una conciliación de vida laboral y familiar que ahora están sacrificando para pasar más tiempo en la oficina y mantener así su empleo.


lunes, 15 de noviembre de 2010

Vueling rumbo a Toulouse

La aerolínea española Vueling sigue creciendo. Dentro de escasos meses, en abril del 2011, la low cost del grupo Iberia estrenará su nueva base internacional en Toulouse, la 3era ciudad más importante de Francia, en la región del Sud Ouest francés, mejor conocida como Midi-Pyrenées.

Es así como se lanzarán nuevas conexiones entre Toulouse y numerosas ciudades europeas italianas como Pisa o Venecia, y españolas como Barcelona, Ibiza, Málaga, y claro Paris y Ámsterdam.

Según el presidente de la compañía española, Josep Piqué, nada menos de 40 vuelos semanales se propondrán en el periodo estival tal como se ofertarán unos 20.000 asientos a precios muy competitivos.

Para más información no dudes en consultar la web de Vueling.

Honestidad o fraude: Las mentiras arriesgadas en la búsqueda de trabajo

Mentir en el curriculo no es sólo cosa de jóvenes que buscan su primer empleo. Este embellecimiento o falseo de las referencias laborales es también un pecado de altos directivos. Y en un entorno laboral como el que vivimos, a la exageración también se suma el desinflar la trayectoria profesional en un desesperado intento por conseguir un empleo.

'The Wall Street Journal' relataba recientemente el caso de George O'Leary, entrenador de fútbol del equipo de Notre Dame, que fue obligado a renunciar a su cargo cinco días después de ser contratado al hacerse pública la verdad sobre sus supuestas habilidades, capacidades y background académico y deportivo, o el de toda una decana de admisiones del MIT, Marilee Jones, que renunció al descubrirse que no era realmente quien decía su currículo.
James Minder, presidente del fabricante de armas 'Smith & Wesson', ocultó en su currículo una estancia en prisión en la década de 1950, y el CEO de Bausch & Lomb, Ronald Zarrella, provocó un escándalo al descubrirse que nunca había cursado un MBA, a pesar de lo cual la compañía le permitió seguir en su puesto. No todas las empresas actúan de la misma forma ante este tipo de faltas.
En algunos casos, la mentira ha llegado a ser amplificada por las características del propio puesto de trabajo. Es el caso de Robert Irvine, chef estrella del canal de televisión por cable 'Food Network', quien perdió su empleo y probablemente su prestigio cuando se descubrió que nunca había cocinado para Ronald Reagan ni para George Bush (padre) en la Casa Blanca. Las referencias aportadas por la Familia Real británica terminaron de hundirle: no era Sir, ni repostero de la reina, ni dueño de un castillo regalado por Isabel II… Mentiras arriesgadas.
A la vista de estos y otros casos Jennifer DeLoach, vicepresidenta de Kroll, una consultora especializada en gestión del riesgo, asegura a 'The Wall Street Journal' que "el actual clima laboral que vivimos es especialmente propicio para el fraude en los currículos". Los expertos confirman que en tiempos de paro e incertidumbre, quienes buscan trabajo sienten una mayor tentación de mentir. Las referencias, junto con la documentación que se solicita son los principales mecanismos de control en un escenario en el que se suele mentir más en los perfiles menos cualificados y en el que lo más habitual, además de en idiomas, es faltar a la verdad en experiencia y funciones desarrolladas.
La manipulación del currículo entre aquellos que optan a trabajos menos cualificados se refiere principalmente a experiencias que no se han realizado, mientras que los más cualificados faltan a la verdad en funciones y responsabilidades, básicamente.
El conocimiento de idiomas es el engaño típico, y para verificar estos conocimientos se suelen hacer pruebas de nivel. Antes de la comprobación algunos candidatos confiesan que no saben tanto como decían. Y la entrevista inicial supone un filtro para comprobar hacia qué trabajo se orienta al candidato. Las empresas exigen determinados estudios al pedir el título correspondiente, y muchos candidatos se retiran por su cuenta del proceso.
Exagerar y falsear la vida laboral –por exceso o por defecto– es una costumbre que frecuentan los jóvenes inexpertos que buscan empleo, pero también es un pecado de los altos ejecutivos. Lo curioso es que la crisis lleva a un efecto contrario al habitual: hay quien desinfla su trayectoria laboral para acceder a empleos para los que, con su verdadera experiencia y formación, nunca serían contratados. Estamos en un escenario en el que se exageran los currículos, pero también se da, en el caso de altos directivos, el desinflar la trayectoria profesional.
Gabriel Giordano, profesor del IESE, explica que un 40% de los currículos que reciben las empresas contiene datos erróneos, o que no son verdad. Y en mercados como el estadounidense, el 'Screening Index' que analiza datos de 2009 revela que casi la mitad (un 46%) de las referencias sobre empleo, educación y formación de los candidatos dan motivo para discrepancias por parte de los posibles empleadores.
Si usted ha sido despedido de su anterior trabajo y ha omitido ese pequeño detalle en sus referencias, prepárese para discutir ese asunto en la entrevista, si es que el tema sale a colación.
Si es mayor de 45 años, céntrese en su experiencia relevante, en sus logros, habilidades y cualificación que pueden posicionarle en el nuevo rol.
Si está buscando un nuevo empleo que le proporcione un sueldo más alto, los expertos recomiendan no expresar de forma demasiado clara los requerimientos sobre el salario ni inflar exageradamente la última retribución percibida. En tiempos de crisis también se rebajan las retribuciones y las responsabilidades ('soy responsable de administración' en vez de decir 'soy director financiero').

viernes, 12 de noviembre de 2010

La importancia de la voz en las relaciones profesionales

Plantronics (NYSE: PLT) anuncia en el Gartner Symposium ITxpo 2010 de Cannes los resultados de un estudio internacional que pone de relieve la importancia y el impacto que la voz tiene hoy en día en las relaciones profesionales. Entre las conclusiones más destacadas, el estudio señala que la mayoría de los profesionales (el 81%*) considera que uno de los factores decisivos del éxito y la productividad en el trabajo es el tiempo que pasan hablando por teléfono.

La importancia de la voz

A medida que el espacio de trabajo sigue evolucionando más allá de los tradicionales límites de la oficina convencional y la jornada cotidiana de 9 a 5, pasamos más tiempo trabajando desde lugares dispares: en la oficina de un cliente, desde casa o el vestíbulo de un hotel, en el coche o un aeropuerto. Según el estudio, el 90% de los encuestados declararon pasar tiempo trabajando en otros lugares que no fuesen la oficina. En este nuevo contexto, la fuerza de la voz se está convirtiendo en uno de los activos profesionales de mayor valor. Al trabajar en entornos que presentan dificultades acústicas y reunirnos cada vez más por teléfono, lo que decimos, la manera en que lo decimos y la certeza de que se nos entienda perfectamente tienen más importancia que nunca, y los auriculares constituyen un elemento fundamental en tales situaciones.

La fuerza de la voz

Cuando se mantiene una conversación telefónica profesional, el lenguaje corporal se reemplaza por el tono de voz, en el cual recae el 87% de la eficacia de la comunicación, frente al escaso 13% que corresponde a las palabras efectivamente utilizadas. Así que el tono de voz, junto con el ritmo, las pausas, el volumen y el timbre pueden influir en el resultado final; ajustándolos adecuadamente, los profesionales pueden ser más convincentes y eficaces en sus conversaciones telefónicas. La iniciativa Speech Impact Masterclass de Plantronics se centra en cómo sacarle el máximo partido a la voz para plasmar la eficacia de las conversaciones telefónicas en resultados tangibles para la empresa.

Philip Vanhoutte, director general de Plantronics para Europa, Oriente Medio y África, recuerda que «Plantronics lleva 50 años a la vanguardia del audio en las conversaciones telefónicas y es consciente de que, en una conversación o presentación profesional, cada voz tiene una ‘personalidad propia’». «Plantronics integra diseño, inteligencia acústica y variedad de terminales telefónicos —prosiguió Vanhoutte— para que sea más fácil que nunca sacarle todo el partido a la voz cuando hablamos por teléfono en un entorno de trabajo cada día más sofisticado».

Global Knowledge, el mayor proveedor privado del mundo de formación en TIC, es consciente de la importancia de la voz y recientemente ha incluido el programa Speech Impact Masterclass de Plantronics en su oferta de cursos. Esta iniciativa abarca técnicas y metodologías acústicas de Tony Crawford, uno de los expertos europeos más reputados en comunicación y presentaciones. En este sentido, Tony Crawford, fundador de Crawford Communications cree que «como los profesionales pasan cada vez más tiempo trabajando a distancia, tienen que aprender a prescindir de la fuerza del contacto personal y el lenguaje corporal para comunicarse. El ‘peso específico de la voz’ no solo va en aumento sino que está demostrando ser crucial en la manera de hacer negocios de las empresas más punteras».

«Tenemos una media de más de 75.000 estudiantes al año —recuerda Peter Howell, director de operaciones de Global Knowledge para EMEA—, y estamos encantados de ofrecer el Speech Impact Masterclass de Plantronics. A través de este programa, que se impartirá en Europa, Oriente Medio y África, ofreceremos a las empresas las herramientas necesarias para traducir lo aprendido en mejoras de productividad, eficiencia y ahorro de costes».

El jamón ibérico, seducción por el tacto


Comer jamón ibérico con las manos es algo que no está mal visto por ningún protocolo social en España. Pero ¿por qué comer el jamón ibérico de calidad con las manos? Pues, por algo tan fácil de entender como es sentir que se recuperan las sensaciones que nos aporta el tacto al contacto con la pieza de jamón ibérico.

Cuando tomamos con un tenedor un trozo de jamón ibérico, ya sea una loncha o el clásico taco, lo que estamos haciendo es colocando una barrera entre nosotros y el objeto, el centro de nuestro deseo.

Cuando hacemos todo lo contrario, tocamos y palpamos con suavidad, el pedazo de jamón ibérico, estamos entrando en contacto con su textura, con su tacto graso, con su temperatura. Los cubiertos, tal y como los conocemos hoy, el tenedor, sobre todo, son una invención reciente en la mesa de nuestra cultura. Comer con las manos siempre ha sido uno de los placeres del hombre sentado en la mesa, en su mesa.

Además, comer con las manos resulta placentero y nos devuelve al pasado, no sólo cuando saboreábamos la comida que cogíamos con los dedos en nuestra infancia, sino al pasado más remoto de nuestra mesa, cuando tocábamos para saber del estado de salud de los alimentos.

Comer el jamón ibérico con las manos también nos devuelve a la forma en la que tradicionalmente siempre se han comido sus piezas. En el campo, el alimento se cortaba con el cuchillo, pero se llevaba a la boca con la ayuda de éste y los dedos, o sólo con los dedos. Comer el jamón ibérico con las manos es, por tanto, más auténtico.

Y argumentada la idea de que el jamón ibérico resulta válido comerlo con las manos. ソCómo ha de servirse para facilitar la tarea de tomarlo con los dedos?. Bien, si se va a servir en lonchas o lascas para más de una persona, lo recomendable es colocarlas sobre un plato, extendiéndolas bien sobre su superficie, de la misma manera que se colocarían los espárragos también en un plato, en un sentido radial, para que los comensales puedan cogerlos sin estar orientados al plato, que puedan coger los trozos desde la situación en la que estén.

Lo más importante es que la disposición de las lascas de jamón ibérico estén dispuestas de la mejor forma para que puedan ser sujetados sin que resbalen. Porque hay que recordar que los jamones ibéricos están impregnados de su grasa natural y que la sudan durante el tiempo que están en su punto, siendo, además, una variable que permite conocer su grado de frescura y jugosidad a simple vista.

Las lascas de jamón ibérico se cogerán, así, con lo dedos, para, con toda naturalidad, llevarlas a la boca.

Algo que hay que recordar también es que las piezas de pan que suelen acompañar a los trozos de jamón ibérico nunca deben ir en el plato en el que se sirven las lonchas, ni, por supuesto, encima de ellas. El motivo no es otro que evitar que la grasa natural de la propia lasca de jamón ibérico impregne el pan.

Tampoco es conveniente poner juntos pan y jamón ibérico, porque los trozos de pan impiden que haya espacio para sujetar adecuadamente las piezas de jamón. Por último, es conveniente colocar el pan en otro plato aparte porque así se da la oportunidad al comensal de usar sus dedos para sujetar el trozo de jamón ibérico.

El tipo de pan no puede ser otro que el pan fresco, el que permite mantener la grasa del jamón durante mucho más tiempo en la boca y, con ella, los sabores secundarios del jamón ibérico. Una recreación para el gusto, para el paladar y para el espíritu, más allá de la nutrición, de la alimentación y de la simple tranquilidad y contento del apetito.

Es bastante común que el comensal poco instruido en la etiqueta de la degustación del jamón ibérico tome de otras preparaciones y de otros ambientes lo que le ha gustado, sin reparar las consecuencias que puede tener para saborear el jamón ibérico de calidad.

Así, es frecuente ver el jamón ibérico servido con panes tostados, duros, totalmente impropios para saborear las esencias del ibérico de calidad. Se sirve el marisco con pan duro, como se sirve el caviar o ciertos entrantes con paté o sin paté, y se adopta la fórmula para compartirla con la presentación del jamón ibérico.

Un error que se lleva el buen sabor, la textura y hasta la apreciación visual del acto de comer jamón ibérico. Con el pan tostado o duro, el jamón ibérico no es jamón ibérico, se pone a la altura del bocadillo de patio de recreo.

Blog Jamón Ibérico

jueves, 11 de noviembre de 2010

Los nueve escenarios en los que se moverán los expatriados

Están muy preparados, poseen experiencia en el extranjero y acuden fuera de su país de origen en busca de desarrollo profesional. El perfil del expatriado está cambiando: Los atractivos paquetes económicos están en desuso, crecen las asignaciones a corto plazo y se reducen los beneficios. Asia es ahora el destino estrella.

Trabajar en el extranjero es una de las opciones más apetecibles para muchos ejecutivos que no encuentran trabajo en casa. Según una encuesta que realizó Hays entre 5.000 profesionales, un 78,5% de los mismos aceptaría un puesto internacional, al igual que muchos de los jóvenes: un informe de PwC confirma que el número de junior dispuestos a trabajar fuera se incrementará en un 50% hasta 2020.

Esta realidad dista de las tendencias de futuro. Economist Intelligence Unit ha publicado un informe recientemente que aventura una serie de novedades que darán una vuelta de tuerca a la expatriación. Algo que, por otra parte, ya es una realidad: los periodos de expatriación se reducen y surge la figura del commuter, es decir, un ejecutivo que viaja durante un tiempo no superior a cuatros meses al país de destino y desarrolla al personal local para que pueda operar con autonomía bajo las directrices de la central.

Otro factor que también determinará un cambio es que la recesión económica ha obligado a las empresas a apretarse el cinturón: cada expatriación se mira con lupa, lo que prima es la consecución de ingresos de una manera inmediata. Según el último estudio de Mercer, el número de expatriados ha aumentado un 4% desde 2008, pero la crisis ralentiza este incremento. Crecen las asignaciones a corto plazo –el 50% de las compañías ha aumentado este tipo de asignaciones-, las contrataciones locales –el 50% de las empresas amplia o prevé ampliar el número de contrataciones locales– y se eliminan o reducen algunos beneficios.



Los periodos de expatriación se reducen y surge la figura del commuter, es decir, un ejecutivo que viaja durante un tiempo no superior a cuatros meses al país de destino y desarrolla al personal local.



Nuevas claves
Según el informe de Economist –realizado a partir de las opiniones de 418 ejecutivos procedentes de 77 países-, la globalización exige una fuerza laboral móvil mundial capaz de administrar las operaciones en remoto. Es una evidencia que el estancamiento de la demanda en los mercados occidentales anima a las empresas a buscar sus ingresos fuera, sobre todo en los países emergentes, en los que el sistema operativo puede ser complicado.

Conseguir las personas adecuadas que lleven a cabo una estrategia internacional cada vez es más sencillo por el tipo de misiones, la remuneración, las inversiones en dotación de personal y lugares de trabajo y, sobre todo, las presiones profesionales, culturales y familiares que pueden abrumar a los ejecutivos más resistentes. Este estudio recoge nueve tendencias clave:

1)La recesión frena las asignaciones internacionales Aunque los mercados emergentes se consideran el motor para el crecimiento empresarial, los imperativos financieros a corto plazo han aplazado la transferencia de conocimientos a estas regiones. Aunque el 39% de las empresas planea aumentar su personal extranjero en los próximos cinco años, sólo el 13% lo ha hecho en los dos últimos.

2)Asia, destino estrella China, India y otros países asiáticos son los países más atractivos frente a cualquier otra opción del mercado emergente. Sin embargo, Oriente Medio, Rusia y Europa del Este son los destinos más comunes.

3)Continúa el modelo tradicional de expatriado pero… A pesar de los nuevos destinos, el movimiento de expatriados a América del Norte y Europa Occidental continúa siendo fuerte, más de la mitad son directores generales que durante un período de entre dos y cinco años acuden al país de destino para capacitar al personal hasta que pueda tomar las riendas. También se aprecia una proporción significativa de expatriados más jóvenes para cubrir deficiencias de cualificación.

4)El paquete completo de expatriado se ofrece con menos frecuencia La necesidad de atraer a los expatriados con acuerdos financieros atractivos ha disminuido. Se ofrecen salarios locales y complementos, no el paquete completo de expatriación que hacía más atractivo el desplazamiento.

5)El mercado emergente impulsa las carreras Sólo un tercio de los entrevistados opina que una asignación en un mercado menor ayuda a la progresión profesional. El 80% de los ejecutivos cree que es la expatriación en un mercado emergente lo que realmente supone un impulso para la carrera.

6)La presión de la cultura y la familia, insalvable La dificultad de moverse en el entorno y los conflictos culturas o nacionales continúan siendo las mayores barreras para los gerentes expatriados. Más de la mitad de los expatriados no disfruta de la posibilidad de aprender otro idioma, esto sugiere una falta de compromiso clara con su función.

7)Cubrir las necesidades del cónyuge, una prioridad Conseguir la adaptación plena del cónyuge y, en su caso, los niños en el país de destino continúa siendo una prioridad y garantiza el éxito de la expatriación.

8)Existe una tensión entre la central y la gestión local del expatriado Tres de cada cinco expatriados creen que su sede corporativa no se esfuerza en conocer el entorno empresarial local; uno de cada tres se queja de una excesiva injerencia y una proporción similar sostiene que el centro corporativo tiene puestas unas expectativas elevadas sobre los ingresos que puede reportar el mercado local.

9)Sigue la demanda de expatriados Las empresas continúan demandado ejecutivos dispuestos a trabajar fuera pero, los que ya tienen experiencia en el extranjero están menos interesados en una nueva asignación que los que aún no han salido fuera.




Cómo no vestirse para una entrevista de trabajo

OfficeTeam elabora una lista de atuendos surrealistas descritos por managers de Recursos Humanos

¿Llevarías un disfraz de gato a una entrevista de trabajo? ¿Y una camiseta de Star Trek o una minifalda y medias de rejilla? ¿No? Entonces ya tienes ventaja frente a los candidatos descritos en una encuesta a 670 managers de Recursos Humanos de la firma OfficeTeam, según informa cnnmoney.com.

A estos managers se les ha pedido que rememoren los atuendos más extraños que hayan visto en sus entrevistas de trabajo, y sus respuestas no tienen desperdicio. Uno de los jefes de RRHH mencionó “un sombrero loco”, “un top sujetado por un enorme pin de seguridad” y “una manta a modo de chal”. También comentó una mujer que se presentó a una entrevista de trabajo con un traje de lentejuelas, y un chico con un “chaleco de cuero sin camisa”.

Desde luego, cada vez más, el atuendo en el trabajo se está volviendo más casual, pero ¿pantalón corto, chancletas de playa o “bañador y pareo”? Quizás es demasiado para las compañías.

“No deduzcas que no hace falta que te arregles, aunque la empresa que te vaya a entrevistar tenga un ambiente muy casual”, aconseja Robert Hosking, director ejecutivo de OfficeTeam.

“También es una buena idea probarse el conjunto antes de la entrevista, para asegurarte que te queda bien y te hace sentir seguro, al fin y al cabo, lo que quieres es proyectar profesionalidad y vestir con algo que no distraiga a los entrevistadores ni les haga dudar de tu juicio”, añade.

Es una lástima que nadie avisara a los que llegaron en ropa de deporte, “con tejanos rotos” o, en una escena memorable, “con el uniforme del antiguo trabajo”.


miércoles, 10 de noviembre de 2010

I CONGRESO INTERNACIONAL DE SECRETARIADO


Retos, Tendencias Actuales y Mejores Prácticas
Madrid, 17 Y 18 de Noviembre de 2010

Hotel Auditorium Madrid
Centro de Congresos Príncipe Felipe


Razones para asistir:

Desarrollar sus habilidades y competencias en busca de un mayor rendimiento e impacto de su trabajo diario.
Saber qué es y para qué sirve la Inteligencia Emocional.
Aprender cómo autogestionar su tiempo y el de la dirección optimizando considerablemente sus resultados.
Optimizar el tándem profesional Secretaria-Directivo.
Solucionar potenciales conflictos negociando a favor del beneficio mutuo (ganar-ganar).
Desarrollar lo que “nos motiva” y aplicar sus beneficios en su actividad cotidiana.
Conocer y compartir las experiencias de secretarias y ayudantes de dirección de otras empresas y organizaciones.

Para ver el programa del Congreso, haz CLICK AQUÍ.

SEiEM, como patrocinador del Congreso, te ofrece un 15% de descuento en tu inscripción.



El clima laboral no llega al notable

La nota media para los entornos laborales españoles es un 6,4, según un estudio del Instituto Great Place to Work. Un aprobado que deja claro que se han superado ya algunas asignaturas, pero que apunta que aún hay muchas estrategias de recursos humanos que se deben mejorar.

El Instituto Great Place to Work, expertos en consultoría de investigación y gestión de recursos humanos, ha elaborado un estudio sobre la situación del clima laboral en España. De sus conclusiones se extrae una nota media de 6,4 para los entornos laborales españoles; una nota satisfactoria pero que deja claro que deben trabajar y mejorar sus estrategias en torno al área de RRHH.

Uno de los puntos fuertes para la consolidación de un excelente entorno laboral es la confianza en los superiores y su relación con ellos. Según los resultados del informe, el 56% de los encuestados considera que sus jefes coordinan y asignan funciones de forma adecuada. Además, 7 de cada 10 trabajadores aseguran que sus superiores son competentes y 6 de cada 10 confirman que cumplen sus promesas.

La asignatura superada ya por las empresas españolas es, sin duda, la no discriminación. El 87% de los encuestados ha confirmado que dentro de su organización existe equidad para todas las personas sin tener en cuenta el sexo, la raza o la condición sexual. Por tanto, las compañías deberán centrar ahora sus esfuerzos en mejorar los niveles de conciliación y aumentar la satisfacción de sus empleados en esta área, puesto que sólo 6 de cada 10 confirman tener facilidades para poder combinar satisfactoriamente su vida profesional y personal. Ese porcentaje se incrementa levemente en el caso de los directivos que pueden conciliar bien en el 69% de los casos.

Otro de los temas que los encuestados han detectado como más precarios es la capacidad de las empresas para hacer partícipes a sus trabajadores de los objetivos de la misma. Según el estudio sólo 6 de cada 10 conocen, entienden y trabajan en línea con la estrategia real y global de su empresa.

En lo que a formación se refiere, el 65% de los empleados sienten recibir una oferta adecuada en cuanto a iniciativas de crecimiento y aprendizaje profesional, aunque el porcentaje crece especialmente en el caso de los directivos que alcanzan al 85% de los casos. Asimismo, 6 de cada 10 estiman que reciben información suficiente sobre los temas y cambios de su organización.

Esta circunstancia, unido a que 7 de cada 10 empleados están contentos con sus compañeros y a que el 58% creen reconocido su esfuerzo en el trabajo, consiguen que 8 de cada 10 coincidan en desear trabajar en su empresa actual por mucho tiempo. Incluso en el caso de las nuevas incorporaciones que en el 84% de los casos se han sentido bien acogidos por su nueva compañía.

Diferencias entre hombres y mujeres
La percepción del clima laboral no varía apenas entre hombres y mujeres, aunque existen algunos aspectos que valoran de diferente manera. Destaca especialmente el tema de la conciliación, donde las mujeres sólo perciben poder hacerlo cómodamente en el 57% de los casos, a diferencia de los hombres que alcanzan al 62% de los empleados. Del mismo modo, perciben diferencias en torno al salario, puesto que sólo el 40% de las mujeres afirman recibir un pago justo, frente al 46% de los hombres y a la igualdad de oportunidades, donde se registran nueve puntos de diferencia por debajo de los hombres. Además, el 55% de las mujeres encuestadas perciben más favoritismos y posibilidades de promoción para el sexo masculino.

martes, 9 de noviembre de 2010

Las diez excusas más inusuales para llamar a la oficina enfermo

Cortar el césped, que un pollo ataque a tu madre o no estar despierto alguna de las excusas más raras

Una encuesta a más de 5.000 trabajadores de CareerBuilder ha destapado una lista de excusas inusuales que los trabajadores usan cuando no van a su lugar de trabajo. Desde que estaba esperando al hombre del seguro porque se ha roto algo en casa a que un transplante de cabello que salió mal.

Las 10 excusas inusuales para llamar a la oficina:

1. Un pollo ha atacado a mi madre.
2. Se me ha quedado atrapado el dedo en una bola de bolos.
3. Tenía un transplante de pelo y ha salido mal.
4. Me quedé dormido encima del escritorio trabajando y me di un golpe en la cabeza.
5. Una vaca ha irrumpido en mi casa.
6. Mi novia ha tirado un juguete por la ventana.
7. Se me quedaron los pies atrapados en una trituradora de basura.
8. Son las 5 de la mañana (de fondo, ruido de bar) y no podré ir mañana a trabajar.
9. Hoy no me siento demasiado despierto.
10. Tuve que cortar el césped para evitar una demanda.




lunes, 8 de noviembre de 2010

¿Está tu salario acorde con tus funciones?

Michael Page ha creado los estudios de remuneración, con un capítulo dedicado a Assistants y Secretarias. AQUÍ podrás descargarte el archivo, dónde encontrarás toda la información.

Una nueva cultura del fracaso

Un amigo 'headhunter' me contó una anécdota que le sucedió al entrevistar a un candidato estadounidense. Tras media hora, el candidato le preguntó inquieto: "¿Cuándo me va a preguntar sobre mis fracasos?" A mi amigo, como buen latino, ni se le había ocurrido hacer una pregunta de tal estilo.

No cabe duda que nuestra cultura padece una alergia: El miedo a fracasar. ¿Cuántos de nosotros hemos vivido un despido y hemos evitado que se sepa? No sólo en las entrevistas de selección, en las que todos nos ponemos el disfraz de superprofesionales-a-los-que-nunca-han-despedido-de-ninguna-empresa, sino en entornos más distendidos.

Y el motivo es muy simple: Interpretamos el fracaso como una mancha, lo que nos impide innovar o emprender nuevos negocios.

Tenemos que cambiar la cultura del fracaso por la del aprendizaje del error y los directivos deberían reconocérselo a sus equipos. En Bimbo, por ejemplo, una vez al año su presidente, Esteban Farrero, entrega dos premios en metálico: Uno al proyecto de éxito y otro al que ha cometido el mayor fracaso. A este último se le pide que lo celebre con su equipo para compartir lo aprendido del error.

Pero el reto no sólo está en las empresas, sino también en cada uno de nosotros. Deberíamos hablar más de nuestros errores y sus aprendizajes, y no tanto de vender una imagen de éxito "sin manchas". Personalmente, me he equivocado muchas veces, de todas ellas he aprendido y espero seguir errando muchas otras (no olvidemos que error está relacionado con errar, que significa buscar otras alternativas).

En definitiva, si queremos transformar nuestra cultura, tenemos que cambiar la pregunta "¿has fracasado?" por "¿has acertado o has aprendido?".

viernes, 5 de noviembre de 2010

El compromiso de los empleados con su empresa, clave para abandonar la crisis

Las mujeres, los mayores de 45 años y los trabajadores de base son los menos comprometidos con su empresa.

La inversión en ‘compromiso’, mediante la implantación de medidas conciliación personal, familiar y laboral, y sus consecuentes efectos en la motivación de los empleados, aumentaría la productividad de las empresas, lo que conllevaría a una mejora en tiempos de crisis como los actuales.

Y es que un 80 por ciento de los empleados españoles no se encuentran comprometidos con sus empresas. Es más, las mujeres, los mayores de 45 años y los empleados de base son las personas menos comprometidos dentro de una organización.

Así lo demuestra el segundo estudio ‘El compromiso del siglo XXI se escribe con C de Conciliación’ lanzado hoy en la sede de BBVA en Madrid por el Observatorio efr, formado por Fundación Másfamilia, Tatum, Fundación Adecco y Análisis e Investigación.

Este estudio arranca como derivada de una de las conclusiones más relevantes del primer informe del Observatorio efr, “el absentismo el colesterol de la empresa”, donde se concluyó que el “absentismo presencial” es una de las lacra más importantes de la baja productividad de las empresas, ya que los trabajadores no se sientes comprometidos. Por ello, el segundo estudio del Observatorio efr ha querido avanzar y dar respuesta en cómo se puede medir, gestionar y por lo tanto mejorar el indicador del compromiso empresarial, como motor del cambio en la gestión de personas en las empresas del siglo XXI.

El compromiso se establece como un nuevo paradigma de futuro en la gestión del talento. Según Roberto Martínez, director de Fundación Másfamilia, ‘por compromiso entendemos la identificación de las personas con la organización en la que trabaja, con los objetivos de la misma y con los objetivos individuales, es decir, los vínculos que mantienen el apego de una persona con su empresa’. Para conseguir la receta perfecta serían necesarias; dos terceras partes de compromiso afectivo, donde se enmarcaría la conciliación personal y familiar o la buena relación con el jefe, y una tercera parte en el ámbito laboral, como la relación contractual con la empresa.

Por otra parte, Eugenio de Andrés, Socio-director de Tatum, asegura que los modelos actuales de gestión del compromiso no permiten gestionar de forma eficiente el desarrollo de la implicación de los profesionales. El modelo propuesto permite a las organizaciones actuar sobre cada uno de los cinco vínculos que un profesional puede establecer con un proyecto: la tarea, la oferta de valor, el jefe, el proyecto y la cultura de la organización. El descomponer el modelo en factores medibles, sobre los que se pueden realizar acciones es la clave determinante para poder abordar un modelo de mejora continua.

Midiendo el compromiso

La empresa moderna del siglo XXI debe contar con nuevos enfoques dirigidos al compromiso con sus empleados para mejorar en sus índices de productividad y en general en la satisfacción de su capital humano. De hecho, una de las principales preocupaciones de la empresa efr, es decir, compañías que han obtenido el mayor reconocimiento en materia de conciliación e igualdad de oportunidades, es cómo medir el compromiso de las personas en su propia organización. Tan sólo 43% realiza algún tipo de medición a través de las encuestas de clima laboral. Un 86% de estos expertos efr considera que la relación entre la implantación de medidas de conciliación laboral y familia y la mejora del compromiso es muy importante.

Por tanto, mediante este segundo informe del Observatorio efr se establece una métrica para establecer el índice de compromiso y, con ello, un nuevo concepto multidimensional basado en 5 vínculos: el grado de disfrute del profesional con la tarea, la conciliación personal-familiar-laboral, los valores de la compañía, la relación con el líder jerárquico y el buen ambiente para favorecer el trabajo en equipo.

El Observatorio efr es un órgano para el análisis y la investigación en materia de conciliación de la vida familiar y laboral, y la igualdad de oportunidades. Su objetivo principal es comparar indicadores socio-laborales tales como el clima laboral, la rotación, el absentismo o la atracción de talento, entre empresas certificadas efr y otras que no lo son, extrayendo conclusiones y proyecciones al respecto, y tratando de demostrar las relaciones causa-efecto entre las políticas de conciliación y los resultados.

jueves, 4 de noviembre de 2010

Si no cuidas el clima laboral, te arriesgas a una fuga de talento


Mejorar el clima laboral en una organización impacta directamente sobre la productividad de las personas

El primer mecanismo para mejorar el ambiente laboral es conocer realmente la situación en la empresa. La herramienta más habitual para medir el ambiente laboral es a través de encuestas a los empleados, que deben ser de forma anónima y deben combinar preguntas abiertas y cerradas, y hacer un barrido por los aspectos fundamentales del trabajo del empleado.

Dentro de esta medición se suele contar con la fase de diseño, la comunicación, la propia realización de la encuesta y el análisis y comunicación de resultados. Tal y como destaca la empresa de trabajo temporal Randstad, el entorno laboral es uno de los pocos escenarios en los que la persona apenas tiene capacidad de decisión.

Al contrario que en su ámbito privado, el profesional no puede elegir ni sus compañeros, ni sus jefes ni el estilo de dirección de la compañía. Y la actual situación del mercado laboral actual no invita a un cambio de empleo, lo que provoca que el ambiente laboral empeore.

Para la ETT, existe una clara relación entre la motivación de los empleados y los resultados de la empresa. Mejorar el clima laboral en una organización impacta directamente sobre la productividad de las personas.

Según Randstad, un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de la empresa e influye positivamente en el comportamiento de los trabajadores, ya que hace que éstos se sientan identificados e integrados en la estructura de la organización. Por este motivo, propone que para las organizaciones es necesario crear un clima laboral adecuado, puesto que producirá una mejora de la productividad a largo plazo, mayor rendimiento del trabajo realizado y menor absentismo.

De hecho, para los empleados el ambiente laboral es un factor determinante en su empleo, de ahí que aquellas empresas que no lo cuiden se arriesgan a una fuga de talento.


Equipos & Talento

miércoles, 3 de noviembre de 2010

España suspende en Europa en cuanto a paridad y flexibilidad horaria

Según un informe de la CE, España presenta una gran diferencia entre el empleo femenino y el masculino

España y Grecia están a la cola de la Unión Europea en cuanto a paridad hombre-mujer y a flexibilidad horaria en el ámbito laboral, ya que los dos países presentan una gran diferencia entre el empleo femenino y el masculino, según un estudio presentado esta semana por la Comisión Europea (CE). El estudio revela, igualmente, que en España está poco extendida la práctica del teletrabajo, lo mismo que en Portugal, Letonia y Lituania.

España también figura junto a Grecia, Finlandia y Letonia entre los países europeos donde el trabajo a tiempo parcial es la tónica entre los jóvenes que se incorporan por primera vez al mercado laboral.

En general, el estudio de la CE corrobora las grandes diferencias entre los países europeos en cuanto a la flexibilidad horaria, que está más extendida en el norte y el oeste de Europa. Dinamarca, Suecia, Alemania, Finlandia y Noruega puntúan muy alto, dado entre el 50% y el 62% de los asalariados tiene cierto grado de flexibilidad en su horario laboral.

En España sólo se alcanza alrededor de un 15,5% en el caso de los hombres y del 15% en el de las mujeres. Por debajo se sitúan Grecia, Chipre, Rumanía y Bulgaria, con cifras que oscilan entre el 14% y el 10% de los trabajadores.

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