Cuando la historia de grandes logros de un directivo en una compañía no se repite en otra... ¿Dónde está el fallo? ¿Quién tiene la culpa? La simple lectura del currículo no permite percibir de qué tipo de profesional o directivo estamos hablando. La vida laboral está demasiado basada en la descripción objetiva de responsabilidades y resulta difícil sacar consecuencias a partir de ahí acerca de las capacidades, que es lo verdaderamente importante.
Directivos triunfantes; candidatos victoriosos y aparentemente apropiados para un puesto en virtud de sus logros pasados... En algunos casos, lo que la vida laboral refleja no se repite, y las organizaciones pagan las consecuencias de haber escogido un perfil que no encaja... Y que fracasa.
Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, cree que "aún nos encontramos con grandes incógnitas cuando analizamos el pasado de un candidato y tratamos de pronosticar su comportamiento futuro. No se ha avanzado mucho sobre las posibilidades de predicción, porque la historia anterior en otra empresa no se repite en la nueva". Por esto se dan grandes fiascos en lo que tiene que ver con la adecuación de las personas a determinados perfiles.
Los hay más o menos anónimos y desconocidos. Pero también se dan casos famosos: Carly Fiorina fue fichada por Hewlett Packard por sus logros anteriores en AT&T y Lucent, pero tras cinco años al frente de HP se demostró que no encajaba. Fue el ejemplo de directiva dedicada casi por entero a la promoción personal, obsesionada por estar omnipresente en los circuitos de conferencias y por aparecer en las portadas de las revistas mientras su compañía avanzaba sin un rumbo fijo. Se preocupó de percibir unos cuantiosos ingresos y bonus mientras la firma estaba embarcada en un plan de reducción de costes y despidos. La fusión con Compaq que orquestó en 2002 fue considerada como un gran error. Salió de la compañía en 2005. Pero la solución no fue mucho mejor. Su sustituto, Mark Hurd, tuvo que dejar el puesto de CEO en 2010 después de una investigación sobre acusaciones de acoso sexual. La pregunta es: ¿Nadie analizó convenientemente las trayectorias de uno y otro? ¿Era realmente imposible sospechar esa falta de encaje de Fiorina o los antivalores de Hurd?
Desajustes
César Castel, director de operaciones de Adecco Professional, hace referencia al concepto selección organizacional para tratar de minimizar los efectos que pueden causar estos desajustes en la selección del candidato ideal: "La selección tradicional suele revisar perfiles de formación y experiencia, pero nosotros hemos añadido conceptos como el modelo organizativo o la cultura y los valores de empresa. Se trata de estar seguro de que el que entra en una nueva organización ha tenido planteamientos similares en su antigua compañía". Eduardo Quero, consultor de Randstad Professionals, coincide en que "hay quien encaja en determinadas culturas corporativas y no lo consigue en otras. Y el problema puede estar en que no se ha analizado adecuadamente la cultura en la que el candidato potencial deberá trabajar". Yolanda Gutiérrez, socia de capital humano de Mercer, asegura que "lo que fue bueno no tiene por qué serlo en otra situación o en otra compañía, pero una carrera sólida tiene muchas más posibilidades de repetir éxitos que una que no lo es".
César Castel, director de operaciones de Adecco Professional, hace referencia al concepto selección organizacional para tratar de minimizar los efectos que pueden causar estos desajustes en la selección del candidato ideal: "La selección tradicional suele revisar perfiles de formación y experiencia, pero nosotros hemos añadido conceptos como el modelo organizativo o la cultura y los valores de empresa. Se trata de estar seguro de que el que entra en una nueva organización ha tenido planteamientos similares en su antigua compañía". Eduardo Quero, consultor de Randstad Professionals, coincide en que "hay quien encaja en determinadas culturas corporativas y no lo consigue en otras. Y el problema puede estar en que no se ha analizado adecuadamente la cultura en la que el candidato potencial deberá trabajar". Yolanda Gutiérrez, socia de capital humano de Mercer, asegura que "lo que fue bueno no tiene por qué serlo en otra situación o en otra compañía, pero una carrera sólida tiene muchas más posibilidades de repetir éxitos que una que no lo es".
Gutiérrez advierte de que "la simple lectura del currículo no permite percibir de qué tipo de directivo estamos hablando. La vida laboral está demasiado basada en la descripción objetiva de responsabilidades y resulta difícil sacar consecuencias a partir de ahí acerca de las capacidades". Eduardo Quero, consultor de Randstad Professionals, afirma que "en demasiadas ocasiones, los procesos de selección tienden a evaluar de manera preeminente el currículo, y lo correcto es evaluar a la persona, no su trayectoria. Es un error evaluar currículos sin entrar en detalle a sondear acerca de las capacidades".
Para la socia de Mercer, "lo ideal es dar un vuelco al currículo para que esté basado más en retos, logros e hitos diferenciales referidos a experiencias profesionales anteriores. Muchos directivos ya están dando este nuevo ‘toque’ a sus currículos".
Sobre esta base, las historias pasadas no predicen las futuras al cien por cien, pero un análisis de estas permite sacar conclusiones útiles. Yolanda Gutiérrez explica que hay que tener en cuenta condicionantes como el hecho de que las empresas son diferentes, "y demasiadas veces no se analiza en qué tipo de cultura trabajan mejor los directivos".
Acciones y predicciones
Luis Truchado, socio de EuroGalenus, coincide en que "al final, no hay situaciones empresariales idénticas. Somos humanos y depende de las relaciones entre nosotros, y también de los estilos de dirección. Lo que es trasladable de una situación a otra son las competencias, y estas pueden ayudar a predecir la aptitud, pero no la actitud de un candidato. Lo que nosotros vendemos es ‘mayor certidumbre’, pero no infalibilidad a la hora de elegir a la persona más adecuada para un puesto".
Luis Truchado, socio de EuroGalenus, coincide en que "al final, no hay situaciones empresariales idénticas. Somos humanos y depende de las relaciones entre nosotros, y también de los estilos de dirección. Lo que es trasladable de una situación a otra son las competencias, y estas pueden ayudar a predecir la aptitud, pero no la actitud de un candidato. Lo que nosotros vendemos es ‘mayor certidumbre’, pero no infalibilidad a la hora de elegir a la persona más adecuada para un puesto".
En este sentido, Truchado asegura que "sólo en un 5% de los casos resulta necesario reiniciar el proceso de selección porque en menos de doce meses el candidato escogido no responde".
Eduardo Quero se refiere al principio de consistencia conductual para decir que "la mejor manera de predecir el comportamiento futuro es analizar el pasado en circunstancias similares. Algunas veces, la diferencia de situaciones hace que una persona fracase, a pesar de que antes haya tenido éxito".
Yolanda Gutiérrez destaca otra circunstancia que puede llevar a que no se repita un éxito obtenido anteriormente: "Un directivo que ha sabido actuar correctamente en una situación de bonanza en una empresa puede no hacerlo si la situación de mercado cambia a peor. Por eso resulta vital analizar el entorno de éxito de cada candidato, ya que muchos directivos han tomado decisiones sin haberse enfrentado a una situación de crisis. Eso ha pasado en la actual recesión, y estos dirigentes no son capaces de repetir los éxitos que obtuvieron en periodos de bonanza".
Además, la socia de capital humano de Mercer cree que "en España se atiende poco a las referencias, cuando éstas pueden darnos la foto global de un candidato desde el punto de vista de sus jefes anteriores y del equipo con el que ha trabajado. Tampoco se suele estudiar el talento y el potencial de los CEO y los profesionales más senior. Parece que este tipo de análisis, que podría ser muy útil, no procede en este tipo de gente".
¿Nadie se había dado cuenta?
Igual que Carly Fiorina y Mark Hurd en su aventura en HP-Compaq, otros CEO han llegado a destacar por una extraña trayectoria que les ha llevado a encadenar fracasos y contrataciones, casi siempre ruinosas para la nueva empresa que les acoge, en las que nadie parece advertir la vida laboral previa de estos ejecutivos.
Igual que Carly Fiorina y Mark Hurd en su aventura en HP-Compaq, otros CEO han llegado a destacar por una extraña trayectoria que les ha llevado a encadenar fracasos y contrataciones, casi siempre ruinosas para la nueva empresa que les acoge, en las que nadie parece advertir la vida laboral previa de estos ejecutivos.
Robert Nardeli sumó trabajos de altura sin demostrar gran cosa como directivo. Alcanzó la cima en Home Depot en 2000, tras su salida de General Electric. Y fue despedido en 2007, considerado como el responsable de la pérdida de cuota de mercado de Home Depot. Se le acusó de maltrato a sus ejecutivos, de reducir los servicios a los clientes y de negarse a recortar sus excesivos ingresos.
La salida de Nardelli costó 210 millones de dólares, y aun así fue contratado para dirigir Chrysler.
Como vicepresidente de PepsiCo., John Sculley fue un gran vendedor y defensor de su marca, pero resultó desastroso como CEO de Apple, y demostró un grado mínimo de sofisticación en este campo. Su mandato estuvo plagado de conflictos entre los principales directivos y de proyectos caros sin éxito. Fue destituido en1993.
Cómo se miden (y reparan) los errores
La cuestión parece sencilla, y hasta infalible. Pero no lo es tanto. Un cazatalentos identifica al que puede ser el candidato ideal y lo referencia en el mercado. Todos los que tienen algo que decir en la compañía dan su opinión y pasa a formar parte de la organización. Parece un engranaje casi perfecto, pero la pregunta es por qué, en ocasiones, esa persona no encaja. ¿Es posible mitigar los riesgos de la equivocación al integrar altos directivos en una compañía? Hay quien piensa que sí. Russell Reynolds ha patentado una herramienta para minimizar los riesgos de una equivocación, tanto en fichajes como en integraciones de compañías fruto de fusiones o adquisiciones. En concreto, Russell cuenta con el Cultural Analyst, un instrumento nacido hace tres años a partir de una idea expresada por los presidentes de firmas globales: "La cultura de la organización está por encima de su capacidad financiera, estrategia o productos". Lo que falla en la integración de los individuos es su encaje en las organizaciones. Herramientas como esta permiten determinar que la cultura de quien se incorpora y la de la organización a la que llega estén alineadas, y ello es posible porque permite cuantificar la cultura actual de una compañia y compararla con aquella en la que el nuevo fichaje ha tenido mayores éxitos. Igualmente, y en la medida que se cuantifiquen las principales diferencias entre dos compañías que se fusionan será posible minimizar los riesgos mediante planes de contingencia ad hoc.
La cuestión parece sencilla, y hasta infalible. Pero no lo es tanto. Un cazatalentos identifica al que puede ser el candidato ideal y lo referencia en el mercado. Todos los que tienen algo que decir en la compañía dan su opinión y pasa a formar parte de la organización. Parece un engranaje casi perfecto, pero la pregunta es por qué, en ocasiones, esa persona no encaja. ¿Es posible mitigar los riesgos de la equivocación al integrar altos directivos en una compañía? Hay quien piensa que sí. Russell Reynolds ha patentado una herramienta para minimizar los riesgos de una equivocación, tanto en fichajes como en integraciones de compañías fruto de fusiones o adquisiciones. En concreto, Russell cuenta con el Cultural Analyst, un instrumento nacido hace tres años a partir de una idea expresada por los presidentes de firmas globales: "La cultura de la organización está por encima de su capacidad financiera, estrategia o productos". Lo que falla en la integración de los individuos es su encaje en las organizaciones. Herramientas como esta permiten determinar que la cultura de quien se incorpora y la de la organización a la que llega estén alineadas, y ello es posible porque permite cuantificar la cultura actual de una compañia y compararla con aquella en la que el nuevo fichaje ha tenido mayores éxitos. Igualmente, y en la medida que se cuantifiquen las principales diferencias entre dos compañías que se fusionan será posible minimizar los riesgos mediante planes de contingencia ad hoc.
El Cultural Analyst mide 28 factores agrupados en cinco capítulos: crecimiento estratégico de la organización, orientación a resultados, desarrollo de relaciones, apertura de mente y disciplina en la ejecución junto la fortaleza o arraigo de esa cultura entre los miembros de la organización. A través de un cuestionario online compuesto por 125 preguntas se cuantifican los 28 factores y la fortaleza de la cultura. Primero se pregunta a los guardianes de esta (CEO y comité ejecutivo). Se observan las diferencias entre la cultura existente y la deseada, y luego se compara con aquella en la que el candidato ha tenido éxito hasta ahora, así como el entorno corporativo que ambiciona. Igualmente en fusiones se contrasta con el resto de la organización por países, unidades de negocio, funciones, antiguedad o sexo. Minimizar el riesgo; esa es la cuestión.
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