¿Merece la pena ser eficiente en el trabajo?

Siempre están dispuestos y su eficiencia es la adrenalina que mueve los equipos de trabajo. Sin embargo, si los jefes recurren en exceso al buen hacer de estos empleados de oro y son incapaces de reconocer su esfuerzo, los eficientes corren peligro de extinción. Un lujo que ninguna organización se puede permitir.

Si tiene la fortuna de contar con un eficiente en sus filas, lo mejor es que le mime y procure ganarse su confianza. De lo contrario, el día que menos se lo espere saldrá por la puerta de la oficina para no volver jamás. Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, reconoce que es humano que "los jefes acudan a aquellos que asumen todos los retos sin protestar, pero para mantener esta actitud en el tiempo es conveniente gestionar adecuadamente ese potencial. Si no se hace así, la eficacia de estos profesionales se transforma en desmotivación: tienen mayor volumen de trabajo con una recompensa nula".

Lamentablemente la situación actual no ayuda mucho a reconocer el esfuerzo de los eficientes. ¿Merece la pena? La respuesta es afirmativa, pero tienen que ser los jefes los que hagan saber al empleado que hacer las cosas en tiempo y forma supone un plus, tanto para su desarrollo como para la empresa.

"Ahora más que nunca hay que hacer un esfuerzo, porque no hay reconocimiento ni aumento de sueldo. Las personas que tienen un equipo a su cargo tienen que diferenciar a aquellos que aportan de los que no", añade Gutiérrez. Si esto no se produce, los mejores profesionales disminuirán su rendimiento, resignados porque no merece la pena; por su parte, los menos productivos se mantendrán en sus trece, pues como ellos pensaban, un esfuerzo extra no sirve de nada.

La gestión
Josep Ginesta, director de la oficina de trabajo de la UOC, explica que la gestión de los más competentes depende en buena parte de un reparto equitativo de funciones en el equipo: “El jefe debe ser consciente de la carga de trabajo que tiene cada uno de los miembros de su equipo”. Pero, además de esta organización, considera fundamental hacer un seguimiento semanal: "Los responsables deben dejar constancia pública de lo que está bien hecho y lo que no lo está tanto. De esta manera se promueve un liderazgo interno que anima a los menos eficientes a hacer mejor su tarea con el objetivo de empatar con los destacados, que ya se han ganado la alabanza del jefe".

Ginesta asegura que esta estrategia pone en el ojo del huracán a los que intentan escaquearse de su jornada laboral. Sin embargo, añade que "este sistema no tiene sentido sin una recompensa para los buenos y, por supuesto, sin gestionar las emociones negativas. El jefe también tiene que ser capaz de sacar a la luz los errores y acometerlos para que no vuelvan a producirse".

Siempre hay personas ineficientes, jetas que intentan aprovechar en su favor la eficiencia ajena pero, según Ginesta, "a veces estos profesionales actúan así porque desconocen qué se espera de ellos. Es obligación de su superior contar con un sistema que fomente la pedagogía de la eficiencia en la organización".

El viagra de los escaqueados
Si quiere medir la eficiencia de sus empleados, a veces no son necesarios sesudos procesos de evaluación. Basta con hacer una prueba muy simple: lance una tarea a su equipo de trabajo y observe que, de manera recurrente, siempre son los mismos los que se ofrecen voluntarios. Ahí tiene el resultado. José Manuel Chapado, socio director de Isavia, dice que si el jefe premia de la misma manera a los que se dan la vuelta que a los que asumen el desafío, está penalizando a los eficientes: "Hay que premiar la disponibilidad de los que se brindan exigiendo la misma a los que, por hábito, agachan la cabeza. Que los que se escaquean sepan que no les sale gratis".

José Ignacio Jiménez, socio director de Norman Broadbent, afirma que la única manera de no quemar a los eficientes es mediante el reconocimiento de su trabajo, "haciéndoles saber que su forma de trabajar es muy beneficiosa para la organización, de que sacar el trabajo a diario es fundamental". También considera importante hacerlo público, "porque, a menudo, estos profesionales se mueven mejor en este tipo de gratitud por parte de sus iguales".

Claves para no morir en el intento
Si le falta tiempo para ofrecerse voluntario, no tiene inconveniente en sumar una actividad extra a sus obligaciones y siempre está dispuesto a asumir nuevos proyectos cumple con los requisitos que definen a los eficientes. Si no quiere que esta actitud positiva sea su peor condena en el puesto debe aprender a gestionarla.

1. Aprenda a decir no.

2. Organice su jornada laboral de manera que tenga tiempo para hacer todo aquello a lo que se ha comprometido. Si cree que no puede cumplir el objetivo que ha vendido, aunque le resulte muy atractivo, es preferible que lo rechace. Un compromiso no cumplido hace más daño que una negativa. Ginesta afirma que "si no se puede cerrar algo a tiempo hay que detenerse y hacérselo saber al responsable. El vértigo paraliza".

3. Si siente el mayor sentimiento de vértigo ante cualquier situación, aprenda a manejarlo o renuncie al desafío que le plantean. Chapado advierte en su libro Vértigo que convivir con esta sensación sale más caro que enfrentarse a él y superarlo: "Cuánto más impotentes nos sentimos ante algo, más fuerte y paralizante es el temor que nos bloquea. Actúa de manera imperceptible y subterránea. El miedo impregna nuestras vidas, y lo hace de una manera tan intensa como nociva. Prevenirlo no es resguardarse ante él, sino afrontarlo de cara a hacer aquello que se teme".

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