miércoles, 29 de febrero de 2012

La importancia de la autoridad personal del directivo (I)

Iñaki de Miguel, Director del Observatorio por el Comportamiento Humano en la Empresa, y Gonzalo Martínez de Miguel, CEO del Instituto de Formación Avanzada (INFOVA), son los autores de “Calidad de liderazgo, el directivo evaluado por sus directivos”, que desvela las claves que conforman los criterios para evaluar la calidad de un liderazgo. Analizan las conclusiones más relevantes que los propios directivos han extraído sobre este tema, y esta semana, comparten con Canal CEO la primera parte de sus reflexiones sobre la autoridad personal del jefe como referencia del equipo.


La autoridad personal de un líder es una consecuencia de los valores y capacidades que éste manifiesta en su gestión. Es una consideración que las personas que están en su entorno le reconocen, sin que la empresa pueda ni otorgar, ni desposeerle de ella. Los valores que confieren autoridad personal han ido cambiando a lo largo de la historia de la humanidad. En este momento de crisis económica, de dificultad e incertidumbre, cobra un valor especial la capacidad para dirigir la nave en mitad de la tormenta sin alejarse de los valores esenciales.

6 claves para ganar autoridad personal

Ganarse el respeto y el reconocimiento de sus colaboradores es en sí mismo un reto que muchos jefes no alcanzan. La autoridad personal se cimenta a base de:

- Liderar respetando a las personas, sin traicionarse en la dificultad, sin romper el equipo con decisiones erráticas, sin esconderse, siendo un referente…
- Se hace fundamental mantener el sentido del humor en la adversidad y la humildad para seguir aprendiendo.
- Crear condiciones para la colaboración.
- Defender el amor por el trabajo bien hecho.
- Tomar decisiones cuando otros no deben o no son capaces de hacerlo.
- Se impone ser imaginativo, conservar altos niveles de energía. Y, en opinión de los propios directivos, tener una alta dosis de consistencia personal.

5 cualidades del líder ideal 

La gran mayoría de los directivos de cualquier empresa son a la vez jefes y subordinados. Algunos indicadores que nos proporcionan información sobre la calidad del liderazgo se construyen al preguntar a los directivos sobre la labor de sus jefes.

Hemos querido conocer algunas de las características que podrían definir a un hipotético jefe ideal. Hay cinco cualidades sobre las que hemos puesto atención. La prioridad la marca:

- La capacidad de comunicación.
- Proporcionar los recursos al equipo para que este realice su trabajo. Es la figura del jefe como comunicador y gran proveedor, lo cual contribuye a la credibilidad del directivo.
- El buen líder se percibe fundamentalmente como alguien que muestra con claridad sus directrices y que genera las mejores condiciones de trabajo para su equipo.
-  Su formación universitaria.
-  No es tan relevante para un jefe ideal que resulte agradable y que mantenga relaciones de amistad con sus colaboradores.

Resulta interesante la diferencia entre la propia percepción de los directivos como jefes y cómo ellos mismos califican a sus jefes. El 81% de los directivos afirman que ellos mismos se parecen al jefe ideal que imaginan. La proporción disminuye hasta el 63% cuando se trata de asegurar que su jefe, la persona que les dirige, se parece al jefe ideal. Esta disonancia, que aparentemente indica una complacencia en la gestión individual, muestra que los directivos son más críticos con el estilo de liderazgo de sus jefes que con su propio estilo. En la medida que la mayoría de los directivos que han contestado al cuestionario son jefes y a la vez subordinados, podemos afirmar que los jefes en España se perciben a sí mismos casi un 20% mejor de lo que les percibe su entorno.

En cualquier caso, los directivos en España se saben buenos jefes y se sienten figuras de referencia obligada para sus colaboradores. Todos los jefes imprimen modelos de gestión que pretenden que sean las líneas de trabajo a seguir en la compañía. Los líderes más eficaces son conscientes de los espacios de mejora y no dejan de aprender durante toda su carrera directiva.


martes, 28 de febrero de 2012

Las empresas más deseadas para trabajar no son las que más seguidores tienen en las redes

Un gran porcentaje de las empresas más atractivas para los candidatos no cuentan con perfil corporativo

  jobandtalent ha llevado a cabo una comparativa entre las empresas más deseadas por sus usuarios para trabajar y su presencia en las principales redes sociales.

El informe, resumido en un infográfico elaborado por la compañía, está elaborado sobre las 30 principales empresas que lideraron recientemente el ranking de jobandtalent de las firmas más deseadas para trabajar.

El primer dato que llama la atención es que once de estas empresas ni siquiera cuentan con perfil corporativo en Facebook ni en Twitter. Entre ellas, habría que diferenciar entre las empresas que no tienen ningún tipo de presencia en redes sociales, como Management Solutions, y las que tienen presencia a través de alguna de sus marcas, como las firmas de gran consumo, quienes prefieren conectar con los usuarios a través de los productos que comercializan. Así lo hace por ejemplo Pepsico con su perfil de Pepsi España o Repsol, con Guía Repsol.

Iberia es la compañía con más seguidores en las redes sociales
En cuanto a las empresas que más seguidores cuentan en Facebook y Twitter, jobandtalent ha constatado que no se corresponden con las que en su día lideraron el ranking de empresas más deseadas para trabajar. Así, Iberia es la que más seguidores tienen en las redes sociales, con 211.916 fans, mientras que en el ranking de interés para los profesionales ocupaba el puesto 19. Le sigue Vodafone, con 209.862 fans, mientras que en el ranking de empresas más deseadas ostentaba el tercer puesto, y L’Oréal, en el tercer puesto, con 168.916 seguidores en Facebook y Twitter, cuando en el ranking de interés por parte de los trabajadores ocupaba sólo el 10º lugar.

En cuanto a la división por sectores, es fácil apreciar qué empresas siguen una estrategia de social media y cuáles no. Por ejemplo, en banca La Caixa cuenta con más de 30.000 fans más en Facebook que otras empresas del sector, mientras que por ejemplo Acciona dobla en número de seguidores en Twitter a sus competidoras.

Asimismo, las comunidades seguidores de las empresas B2C, como Danone o Vodafone, son mucho mayores que las de las B2B, principalmente empresas de ingeniería o consultoría, y es que tienen la ventaja de un mayor contacto con los usuarios de las redes sociales a través de sus productos. Así, puedes tener en casa un bote de champú de L’Oréal, pero es muy difícil que tengas un molino de Acciona en tu jardín o que PwC esté auditando tu despensa. El infográfico demuestra que, como consumidores, somos fieles a productos y marcas y mostramos este apoyo haciéndonos seguidores de ellas, lo que además nos permite estar informados de todas sus novedades, promociones y descuentos.

Pablo Gómez-Ballesteros, responsable del estudio y del marketing online en jobandtalent, ha declarado: “Nos hacemos fan de una empresa en Facebook o seguidor en Twitter para mostrar nuestra opinión positiva sobre la misma, estar informados de sus novedades y promociones, conocer su cultura empresarial, etc. Las empresas deberían tener todo esto muy en cuenta y fomentar una comunidad en las redes sociales, donde no olvidemos hay cientos de millones de personas.

Equipos & Talento

lunes, 27 de febrero de 2012

4 Questions Every Leader Should Ask

Samuel Palmisano, who recently retired from his position as IBM’s CEO and is now chairman of the board, is – by all accounts – a good leader.  He leaves IBM in excellent shape, financially and organizationally, and has handed over the day-to-day reins as CEO to Ginni Rommetty, the first woman to lead IBM.  if you wander around the web, you’ll see that he’s generally held in high regard by those he’s led.  I read an article in the NYT last month that focused on how he has run his business over the past decade. I was especially struck by the four questions Palmisano used as a framework, starting just a few months after he became CEO:
• “Why would someone spend their money with you — so what is unique about you?”
• “Why would somebody work for you?”
• “Why would society allow you to operate in their defined geography — their country?”
• “And why would somebody invest their money with you?”

These are such excellent questions.  First, they’re wonderfully ‘curiosity-based.’  That is, they seem to arise out of a genuine interest in knowing more about the person or group to whom the question is directed (vs. questions asked to confirm a pre-existing theory or belief).  Next, they focus on the four areas I believe the leader needs to be most concerned with: customers, employees, the larger social/political environment, and the shareholders/stakeholders.

The thing I love most about them, though, and the reason I think they belong in the toolkit of any leader, is that they’re so wonderfully targeted. If you, as a leader, ask these questions, you have the possibility of getting truly valuable information: real answers from your most important constituencies, telling you what they need and want from you. That information is golden: it’s key to your success.

Of course, there are some other things that have to be true, in order for these questions to be fully helpful. Most important, you have to be a good, followable leader, in order to get real answers and respond to them in useful ways.

You need to be trustworthy (as does anyone else in your organization who’s asking these questions), or you won’t get accurate answers.  If your people don’t trust you, they’ll just tell you what they think you want to hear.

And when the answers start coming in you have to be wise: listen deeply and without prejudice, and look for the patterns in what you’re hearing.

Then you need to respond to what you hear so as to take best advantage of it: be far-sighted enough to envision the organization that embodies the answers you get; be passionate and courageous in pursuing that organizational future; be generous with knowledge, resources, faith, power and authority, so that your customers, employees, shareholders and society can all see and feel you responding to their answers in the ways they hoped you would.

So, like any good tool – it’s great to have it in your toolkit…but it’s even more important that you know how to use it.

viernes, 24 de febrero de 2012

Una carta que ha supuesto una gran campaña de imagen corporativa

 

Están por Reino Unido algo revueltos por un curioso hecho que ha ocurrido con el Servicio de Atención al Cliente de Sainsbury’s (una de las principales cadenas de alimentación de las islas).

La historia no tiene desperdicio, pues supone una lección sobre cómo un detalle ínfimo puede suponer un gran revulsivo para una compañía, y de cómo las buenas maneras deben estar presente hasta en lo más mínimo (y eso que los ingleses presumen de ser extremadamente educados).

La historia comienza en mayo de 2011. Una típica familia inglesa está desayunando y consumen un tipo de pan llamado “Tiger Bread” (pan de tigre), que es una variante del pan de molde tradicional (aunque en UK hay cientos de tipos) con una corteza un tanto dulce y agrietada.

La pequeña de la familia, llamada Lily, le pregunta a su madre que por qué se llama pan de tigre si en realidad su corteza imita mejor la piel de una jirafa. Ni corta ni perezosa, la niña escribe (suponemos que ayudada por su madre, muy pendiente de la educación formalista típica de estas tierras) una carta a la compañía, con un texto muy sencillo: “Querido Sainsbury´s, ¿por qué al pan de tigre se le llama Pan de Tigre? Debería llamarse pan de jirafa. Con cariño, Lily Robinson. Edad 3 y ½”, y para confirmar que no es una broma, la carta está aderezada con un garabato digno de una niña de esa edad.

Lovely, como dirían los ingleses, ¿verdad? La madre, diligente, envió la carta por correo. Y llegó al departamento de atención al cliente de la cadena. En muchas ocasiones la respuesta sería una típica carta estándar (la respuesta a una carta escrita es algo casi obligado en el Reino Unido), y de hecho fue así en un principio, ya que la carta la recibió un primer manager que vio que el motivo de la misiva no era de su ámbito y se la pasó al responsable de otro servicio del departamento.

Este otro manager, en lugar de usar un texto estándar, responde con una misiva personalizadísima, en la que escribe lo siguiente (en la imagen, la carta original en inglés):

“Muchas gracias por tu carta. Yo pienso que renombrar el pan de tigre como pan de jirafa es una idea brillante. Se parece mucho más a las manchas de la jirafa que a las rayas de un tigre, ¿no es así?

Nosotros le llamamos pan de tigre porque el primer panadero que lo hizo hace muuuuucho tiempo pensó que se parecía a las rayas de un tigre. Quizás ellos fueron un poco tontos.

Me ha gustado realmente leer tu carta así que pensé que podría enviarte un pequeño regalo. Yo he puesto una tarjeta de regalo de 3 libras con esta carta. Si le pides a tu madre o tu padre que te lleven a Sainsbury’s podrás usarla para comprar tu propio pan de tigre (¡y quizás si tu madre y tu padre te lo permiten podrás comprar algunos dulces también!). Por favor, dile a un adulto que espere 48 horas antes de usar esta tarjeta.

Me alegró que nos escribieras y espero que disfrutes gastando tu tarjeta de regalo. Te veo en la tienda pronto”.

Por si no fuera poco, el responsable firma con un estilo similar al de la niña: “Chris King, 27 años y 1/3”.

La carta no tiene desperdicio desde el punto de vista de la atención al cliente (recordemos que es el contacto que tiene el público con la empresa), porque en todo momento se dirige a la niña, en un lenguaje coloquial (incluso infantil) y termina la carta con su mismo estilo.

No hay duda de que la respuesta fue original, y como no, su madre acabó encantada. Así que escribió en su blog (uno personal) lo ocurrido y agradecía públicamente al señor King su respuesta (puede leerse en este enlace)

Alguien leyó el post, y lo publicó en alguno de los agregadores de noticias (tipo Meneame, pero a la inglesa), y de ahí saltó a Twitter y se colocó como trending topic (temas del momento). Ni que decir tiene que la marca de la cadena de alimentación subió varios enteros por lo sucedido, y todo fueron elogios. Primer round, ganado.

Pero en internet hay una máxima: las historias no mueren. Son aparcadas, olvidadas o perdidas, pero nunca borradas. Y como un boomerang, la cosa volvió a finales de enero. Aquí ya no se sabe a ciencia cierta si fue por “aparición espontánea” o porque el departamento de marketing lo decidió (tampoco es algo extraño, hace unos meses en El País se colocaron como noticias más leídas algunas publicadas en 2005 gracias a la acción viral de las redes sociales).

Y la historia volvió. Y la mejora de la marca siguió creciendo. Hasta el punto de que Sainsbury’s publicó recientemente que dejaría de llamar a su Pan de Tigre como tal y a partir de ahora lo llamarían Pan de Jirafa.

De nuevo, aplausos y risas enlatadas, pero detrás queda una lección importante: la compañía está en las redes sociales, su nombre asociado a un hecho positivo y todo… gratis. Bueno, tal vez costó 3 libras del cheque regalo y el precio del sello.

Moraleja: Seamos profesionales en el trabajo, pero sin miedo a salirnos de lo establecido si el motivo merece la pena. Seamos capaces de sacar una sonrisa y de hacer sonreír sin menospreciar nada ni a nadie, porque nunca se sabe qué efecto tendrán nuestras acciones, ni siquiera las más pequeñas.

jueves, 23 de febrero de 2012

Las mujeres tienen que trabajar de media 80 días más que los hombres para cobrar lo mismo

Las mujeres en España tienen que trabajar, de media, 80 días más que los hombres al cabo de un año para cobrar lo mismo en un empleo de las mismas condiciones, según un estudio de UGT basado en los datos de la Encuesta de Estructura Salarial 2009 del Instituto Nacional de Estadística, que arroja una brecha del 22 por ciento.

   No obstante, los datos de Eurostat correspondientes al mismo periodo cifran la desigualdad salarial en España en un 16,1 por ciento, --59 días más que los hombres para cobrar lo mismo--, pero sólo tiene en cuenta la comparación de sueldo bruto por hora en empresas de más de diez trabajadores, mientras que el análisis del INE es "mucho más completo".

   Así lo ha explicado la secretaria para la Igualdad de UGT, Almudena Fontecha, para incidir en que en España "las mujeres cobran menos trabajando, (22% menos sueldo) cobran menos estando en el paro (15,4% menos prestación) y cobran menos una vez jubiladas (38,59% menos pensión)".

   Según ha dicho, esta realidad, permanece "invariable" a lo largo de los años motivada por diversos factores, como la "infravaloración del trabajo que realizan las mujeres", la concentración del empleo femenino en sectores con menor retribución, "el déficit de corresponsabilidad" generalizado en el país o los estereotipos. Afecta a todas las mujeres, pero especialmente a jóvenes de hasta 35 años y a las de entre 39 y 59.

   En concreto, ha apuntado que el 18 por ciento de la población asalariada en España percibe menos de dos tercios de la ganancia salarial media por hora. De estas personas, el 64 por ciento son mujeres. Además, el 15 por ciento de las trabajadoras cobra menos del Salario Mínimo Interprofesional, tramo en el que se encuentra menos del seis por ciento de los trabajadores.

   La desigualdad está generalizada en toda España y, según el estudio, Castilla-La Mancha (19,4%) y Madrid (24,8%) son las comunidades donde más se incrementó en 2009, con aumentos del 2,5% y el dos por ciento, respectivamente. Mientras, Aragón y Andalucía registraron la mayor reducción de la brecha salarial ese año, (un 2,6% y un 2%) aunque aún se mantienen diferencias en los sueldos del 23,9 y el 19,8% en cada una.

   La brecha salarial se reproduce en todos los sectores de actividad. Fontecha destaca que en las áreas con mayor empleo femenino también los hombres cobran peor porque "a mayor número de mujeres el conjunto de los salarios es menor", aunque, aún así, sus sueldos suelen estar por encima de los de las mujeres.

   Las diferencias son mayores asimismo en los sectores con más cualificación, de modo que en actividades científicas y técnicas, ellas perciben "sólo dos tercios" (65,8%) del sueldo de los hombres. También es elevada la brecha en las categorías profesionales más altas, ya que "cuanto más se acerca a los puestos de dirección las diferencias se mantienen e incluso se acentúan". Una gerente de una empresa con menos de 10 trabajadores cobra el 57,7% del sueldo que percibe un gerente en las mismas condiciones.

   Para la responsable de UGT, "lo de a mayor formación más igualdad no está operando con las mujeres" porque entre ellas, a "mayor formación mayor desigualdad salarial" y su preparación "no está sirviendo ni para que haya más empleo ni más igualdad retributiva". En su opinión, "no se está contratando a los mejores trabajadores", ya que no hay más empleo femenino pese a que "son las que tienen más formación".

   Atendiendo a la jornada, la desigualdad disminuye "notablemente" porque los colectivos son más homogéneos entre sí, pero pese a ello, la brecha salarial sigue estando en el 13,7 por ciento en los trabajos a tiempo completo y en el 12,2 por ciento en el tiempo parcial. Si se incorpora la variable de la ganancia por hora, en el tiempo completo ellas cobran un 12,4% menos y en el tiempo parcial, un 23,9 por ciento.

PARO Y JUBILACIÓN


   El sindicato destaca que estas desigualdades "no sólo afectan al presente de las trabajadoras" sino que "su posición como asalariadas determina su posición como paradas o como jubiladas". En este sentido, Fontecha ha recordado que las mujeres son un tercio de los perceptores de desempleo en España, constituyen el 60 por ciento de quienes llevan más de dos años buscando trabajo y sus prestaciones son un 15,4 por ciento más bajas que las masculinas.

   Respecto a las pensiones, el importe medio para los hombres en 2010 fue un 61,44 por ciento superior al de las mujeres. Tomando en cuenta sólo las de jubilación, la brecha fue del 40,68 por ciento, ya que de media, ellas percibieron 592 euros al mes frente a los 998 de ellos. En total, reciben el 75 por ciento de las pensiones de jubilación inferiores a 500 euros al mes, el 93% de las de viudedad y el 81,7 por ciento de las no contributivas.

"LOS RECORTES AFECTAN SOBRE TODO A LAS MUJERES"


   El sindicato vaticina un empeoramiento de esta situación por la reforma laboral emprendida por el Gobierno, ya que, según explica Fontecha, el Ejecutivo ha dado "una patada a la Ley de Igualdad" al permitir que los empresarios "se descuelguen" de lo pactado en cuestiones que afectan directamente al empleo femenino, como la reducción de jornada por hijos a cargo.

   Fontecha ha expresado además la "preocupación" del sindicato por que la crisis haga "invisible" esta problemática y por el impacto de los recortes presupuestarios en políticas sociales sobre la mujer, ya que si la Ley de Dependencia o la promoción de la educación de 0 a 3 años se plantearon también como oportunidad para su incorporación al mercado laboral, recortar "tendrá consecuencias muy directas".

   "Si una comunidad autónoma elimina el transporte escolar, ¿quién va a pedir la reducción de jornada para llevar los niños al colegio?", ha planteado, para denunciar que los recortes pueden llevar a un punto en que "la que se pueda pagar" un servicio que recibía de forma pública como la atención de un mayor enfermo, podrá mantenerlo y la que no, "tendrá que volverse a su casa".


RRHH Digital

miércoles, 22 de febrero de 2012

Los que se apoltronan nunca ascienden

Temor, cobardía, falta de interés o simplemente confort. Sólo aquellos profesionales que huyen de estas sensaciones pueden superar el vértigo a un cambio o provocarlo con iniciativa y decisión. Las empresas demandan estos ejecutivos para convertirlos en jefes. ¡Atrévase!

Convivir con el vértigo sale más caro que enfrentarse a él. Cuánto más impotentes nos sentimos ante algo, más fuerte y paralizante es el temor que nos bloquea. Si alguna vez ha tenido esta sensación, no se asuste, es algo normal ante una situación de cambio. Lo realmente grave es cuando no reacciona y, por una u otra razón, no se atreve, no saca lo mejor de usted mismo para conseguirlo. José Manuel Chapado es socio director de Isavia Consultores y ha recogido sus experiencias como coach en Vértigo, un libro editado por Alienta Editorial en el que explica cómo tomar decisiones valientes que pueden cambiar el rumbo de su vida porque, sólo los que se atreven crecen personal y profesionalmente.

Según el autor, “la vulnerabilidad es el elemento clave que provoca el vértigo por las consecuencias que va a tener para nuestro trabajo e incluso para nuestra propia imagen”. A esta sensación interior se suman otras derivadas de la situación que viven las organizaciones. En pleno proceso de transformación, cambio y en algunos casos reestructuración, numerosos profesionales han tirado la toalla: los entusiastas se han rendido y los conformistas prefieren no significarse.

Chapado cree que “ampliar el foco extiende el concepto de responsabilidad, eleva las opciones de tomar decisiones adecuadas y permite actuar con mayor impacto e influencia. Como dijo Nelson Mandela en su discurso de investidura ‘el hecho de jugar a ser pequeños no sirve al mundo’. Tenemos que mirar lejos y no cegarnos en lo pequeño”.

Se buscan emprendedores
Iniciativa, osadía y cierta dosis de valentía son los valores que demandan las empresas en sus profesionales, aquellos que identifican como futuros jefes. También buscan esas cualidades en sus candidatos potenciales.

Andrés Fontenla es el director general de Futurestep, la firma de selección de Korn Ferry, y explica que “las compañías solicitan personas que aporten cosas nuevas, capaces de tomar la inciativa. Quieren actores activos, no pasivos. Ahora o te esfuerzas o te puedes hundir”. Añade que “las organizaciones deben favorecer que haya riesgo, valentía y osadía. En eso consiste el emprendimiento: si no se toman decisiones que animen el cambio no se avanza”.

Sin embargo, Maïtena Servajean, responsable de liderazgo y consultoría de recursos humanos de Penna, asegura que son los jefes los primeros que deben promover este tipo de actitudes y evitar el vértigo de sus colaboradores “explicando cúal es la situación de una manera directa y tratándoles como adultos. Los directivos son los primeros que deben superar los miedos y atreverse, eso puede reportar unos beneficios inmediatos a la organización”.

Puntualiza Servajean que “cuando los jefes admiten sus miedos dejan ver su lado humano y se ganan la confianza de sus colaboradores. La gestión emocional es también una parte importante para superar el vértigo”. Fontenla comparte esta opinión cuando dice que aquellas personas que tienen responsabilidad sobre un grupo de personas “tienen que fomentar la seguridad, que el equipo se sienta seguro, no atenazado. No se puede fomentar el miedo”. Chapado afirma que “la gente que se niega a correr riesgos vive una situación de riesgo insuperable, más dolorosa que si afrontara su temor. El problema es que esto último no lo saben”.

Las organizaciones están buscando el emprendedor empresarial, alguien que no se apoltrone que arriesgue y con la intuición necesarias para ver las oportunidades que ofrece el mercado. Estos empresarios internos, al igual que los que crean un negocio, tienen la capacidad de convencer a los inversores, en algunos casos a las entidades financieras, para que apoyen el desarrollo de un proyecto interno. Inspiran confianza y además poseen la habilidad de implementar y desarrollar la iniciativa que han diseñado. Los sectores de industria, tecnología y farma y demandan estos profesionales. Fontenla asegura que estos nuevos emprendedores están transformando las organizaciones imponiendo un sistema de gestión continua, actual y más eficiente que, además, les ayude en la internacionalización.


Expansión

martes, 21 de febrero de 2012

Una de cada tres empresas creadas entre 2008 y 2011 ha sido puesta en marcha por una mujer

Según datos del estudio "Emprender en tiempos de crisis" realizado por la Business School de la UOC

Una reciente investigación de la Business School de la UOC titulada "Emprender en tiempos de crisis", sobre las empresas generadas en España en los últimos años revela una de cada tres (30,8%) nuevas empresas españolas ha sido puesta en marcha por una mujer. Según el estudio, realizado con trescientas empresas creadas entre 2008 y 2011, la gran mayoría de las mujeres (90,2%) ha sacado adelante la empresa sin ayudas públicas (por un 81,7% de los hombres). El 85,6% se ha nutrido de fondos propios, mientras que en los hombres eso pasa en un 79,5% de las veces. Las mujeres también superan al sexo masculino en innovación del producto, en nuevas prácticas de organización en el trabajo y en niveles formativos.

Según el director de la Business School, Joan Torrent, la principal conclusión del estudio es la creciente participación de las mujeres en las pequeñas empresas y señaló: "No es cierto que, para competir en un entorno global, hagan falta grandes empresas. Se puede competir siendo pequeño y estableciendo redes con otras empresas similares gracias a la tecnología".

Torrent participó esta semana en la jornada Mujeres emprendedoras y microempresas, organizada por la escuela de negocios de la UOC y la Asociación Española Multisectorial de Microempresas (AEMME) donde se destacó que la crisis económica acapara la agenda de los medios de comunicación. La reforma laboral, los vaivenes del euro y las previsiones pesimistas de Goldman Sachs ocupan portadas y titulares mientras los ciudadanos ven como la economía se tambalea sin que nadie parezca encontrar el antídoto que calme las aguas.

En este contexto, el goteo de ERE que despiden a centenares –incluso miles– de trabajadores a diario puede dar a entender a los ciudadanos que las empresas que sustentan el país son las conocidas, con nombres y apellidos, las que cotizan en la bolsa. Pero no es así, sino todo lo contrario. España es uno de los países de la Unión Europea en que las microempresas emplean a un mayor porcentaje de trabajadores, las que aportan el 70% del trabajo y el 80% del PIB nacional.

En la jornada, que tuvo lugar en la sede del Colegio Oficial de Doctores y Licenciados en Filosofía y Letras y en Ciencias de Cataluña, se trataron las diferentes fases del emprendimiento; desde los inicios hasta la búsqueda de información, el plan de empresa y la constitución de la microempresa. Ante un público mayoritariamente femenino que llenaba la sala, los ponentes fueron incidiendo de vez en cuando en los aspectos de género, a pesar de que Torrent ya advirtió de que "es difícil establecer cómo afecta la cuestión de género a las relaciones empresariales".

Lo que sí es fácil de establecer es la situación secundaria de las mujeres en el emprendimiento. Según la Encuesta de Población Activa publicada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) en 2010, las mujeres españolas siguen estando en la cola de Europa en este sentido. En España la diferencia entre sexos también es importante. En aquel mismo año el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) limitaba en un 38,4% la actividad emprendedora protagonizada por mujeres.

Cifras esperanzadoras
Pero también es cierto que hay cifras que invitan a la esperanza, sobre todo cuando las cosas se miran con perspectiva. Josefa Sánchez, directora de la Escuela de Mujeres Emprendedoras de Barcelona Activa, recuerda que cuando –hace veintitrés años– esta entidad empezó a funcionar "la creación de empresas de mujeres era algo anormal y no se entendía". Así, con el paso del tiempo, la situación cada vez está más normalizada. Según un estudio de la Confederación Nacional de Autónomos y Microempresas (CONAE), el 32,2% de los autónomos españoles son mujeres, un porcentaje que en diez años ha crecido un 45,4%, en cambio, en el caso de los hombres, tan solo lo ha hecho en un 30,6%.

Otro aspecto que invita al optimismo es el sector de las franquicias, que actualmente cuenta con una gran demanda. "La mujer es especialmente protagonista con el 56% de las franquicias españolas", afirma Jordi Losantos (Barbadillo Asociados), quien también explicó que el 60% de los candidatos que reciben son mujeres, "lo que muestra una mayor predisposición a ser franquiciadas".

Pero este aumento de la presencia femenina en los pequeños negocios no evita que, hoy por hoy, todavía se mantengan algunos problemas intactos. Según los expertos, uno de los principales es la falta de conciencia y de políticas de conciliación de las empresas españolas, ya que las dificultades para compaginar la vida familiar con el trabajo suponen un freno a la hora de iniciar un negocio. "La mujer, por su idiosincrasia y cultura, ya tiene bastante con la empresa y con la familia", afirmó.


Equipos & Talentos

lunes, 20 de febrero de 2012

‘Networking’ para crear empresas

Disponer de una buena red de contactos es fundamental para los negocios. Comenzar a tejerla y mantenerla pasa por acudir a diferentes eventos. Si usted es un emprendedor, conozca lo que ofrece el mercado y elija.

Existen diversos eventos de emprendedores en España. En ellos el nuevo empresario puede exponer su idea, conocer la de otros, entablar relación con posibles socios y también puede encontrar a una futura fuente de financiación para el proyecto.

El mercado pone a disposición del profesional numerosas opciones para hacer networking y, así, comenzar a cultivar y mantener esa red de contactos. La clave se encuentra en elegir de forma adecuada las citas más convenientes de acuerdo con los objetivos del emprendedor, porque tener una buena red de contactos implica una inversión de tiempo, dinero y recursos.

Rosaura Alastruey, directora de ProyectosTIC, explica que “el networking consiste en relacionarse, conocer y seleccionar personas, y afianzar poco a poco esa relación para conseguir la tan necesaria confianza que permita poner en marcha proyectos juntos”. Alastruey distingue entre tres tipos de eventos de cara a construir la agenda estratégica: networking puro, que son aquellas citas en las que no hay presentación o conferencia; sectoriales, para relacionarse con los contactos fuertes, es decir, del mismo sector, y los que sirven para mejorar las habilidades de comunicación.

A partir de aquí, elija lo que más le convenga y haga un hueco en su agenda:

First Tuesday : Nació en Londres en 1998 con el objetivo de unir a emprendedores, empresarios e inversores relacionados con Internet y las nuevas tecnologías. Madrid y Barcelona son las ciudades que acogen este evento de networking cada primer martes de mes.

Iniciador : Empezó a desarrollarse en Madrid en 2007, pero se ha ido extendiendo por otras muchas ciudades españolas. Reúne cada mes a autónomos con el objetivo de conocerse, compartir información y aprender. Es el evento “de emprendedores para emprendedores”.

Iweekend : Su misión es “promover la cultura de emprender, fomentar la metodología de compartir conocimientos y ayudar a emprendedores a iniciar proyectos en dos días”. Estas reuniones se celebran en distintas ciudades de España y del mundo durante un fin de semana.

Thrusday : Cada último jueves de mes se reúnen en Madrid empresarios y emprendedores de las nuevas tecnologías para hablar del sector. Se definen como “el evento mensual decano sobre Internet en España”. Sus reuniones comenzaron en 1999.

Entrepeneurs Network Barcelona (ENB) : Con una clara visión internacional, este foro reúne a empresarios de todos los sectores que quieran intercambiar ideas, hacer contactos y negocios en Cataluña. Las reuniones tienen lugar en Barcelona.

Founder Friday : Cada primer viernes de mes Barcelona y Madrid acogen la versión española de este evento de networking que ya se celebra en Silicon Valley, Los Ángeles o Nueva York.

El Founder Friday está promovido por Women 2.0 y el objetivo es crear redes profesionales entre emprendedoras, expertos e inversores.

"Lo que debe quedar claro es que la asistencia a un evento debe ser periódica. Con una sola vez no tendremos tiempo suficiente para darnos a conocer y hacer que nos recuerden", concluye Rosaura Alastruey.


viernes, 17 de febrero de 2012

5 consejos para potenciar tu marca personal



Construir y mantener su marca personal sin sacrificar su propia visión del mundo o interferir en la línea de su empresa es uno de los mayores desafíos a los que se tienen que enfrentar los CEOs hoy en día. Dan Schawbel, definido por The New York Times como el “gurú de la marca personal”, es socio director de Millennial Branding LLC, empresa dedicada al desarrollo de estrategias de marca personal para profesionales y empresas. Es también el creador del famoso blog de Personal Branding, que se ha convertido en una referencia en el tema de la marca personal.

Dan Schawbel participa como columnista en diferentes medios como BusinessWeek o el Wall Street Journal, y es autor de Me 2.0: 4 Steps to Building Your Future (“Me 2.0: 4 pasos para construir su futuro”), que ofrece consejos prácticos para aprovechar el poder de los medios de comunicación digitales para el éxito de la construcción de una marca personal.

El libro incluye los pasos a seguir para descubrir, crear, comunicar, y mantener una marca personal poderosa, unos consejos sobre el uso de las herramientas de medios sociales para potenciar su propia marca, estudios de casos que han utilizado los medios de comunicación para convertirse en marcas conocidas, informes de investigación, y mucho más.

Dan Schawbel creó también una Revista de Personal Branding, que presentó algunas de las marcas personales más importantes del mundo, tales como Donald Trump, Evander Holyfield, Irlanda Kathy, White Vanna, Seth Godin, Jack Welch, los fundadores de Google y mucho más, y tiene también un programa de televisión en línea que explica en qué consiste la marca personal mediante entrevistas a ejecutivos.

Esta semana en Canal Ceo, le ofrecemos 5 consejos de Dan Schawbel para que los primeros ejecutivos potencien su marca personal. Si quiere saber más acerca de sus enseñanzas, le dejamos un vídeo más abajo.

1. Sé dueño de tu marca. Los mejores CEOs son capaces de aprovechar su auténtica personalidad con el fin de llamar la atención de su compañía. Por ejemplo, Steve Jobs fue conocido por ser duro con sus empleados, por hacer presentaciones dinámicas y por ser un perfeccionista. Sus empleados lo describían así y no fingió o pidió disculpas por ello. A los consumidores les encanta que un CEO tenga una verdadera marca personal y esto hace que se interesen más en lo que su empresa vende.

2. Capacita a tu gente.  Al permitir a tus empleados compartir libremente tu mensaje al público, estás perdiendo el control, pero ganas una legión de embajadores de tu marca. Tony Hsieh, CEO de Zappos, es un buen ejemplo de alguien que anima a todos sus empleados a tener un perfil en Twitter y a conectar con sus clientes. Él quiere que su público experimente la marca Zappos a través de las personas que trabajan allí. Cada uno de tus empleados participa en tu éxito, por lo que es mejor darles el poder en lugar de reprimirlos.

3. Aprovecha tu título. Los medios de comunicación quieren hablar con los CEOs de las compañías en lugar de con sus empleados. Utiliza tu título para ganar visibilidad para tu empresa tanto como sea posible. Un ejemplo de CEO que ha aprovechado su título y su marca de prestigio, es Howard Schultz de Starbucks. Ha escrito libros y artículos sobre temas como la economía o la política de su negocio. Esto mantiene al público interesado y le guía sobre lo que tiene que decir conforme avanza el tiempo.

4. Crea un equipo fuerte. Es imposible tener éxito sin un fuerte sistema de apoyo. La contratación de estrellas de la industria del rock puede marcar la diferencia. Durante su etapa como consejero delegado de Google, Eric Schmidt desarrolló varias personas muy talentosas como Marissa Mayer, quien dirige ahora los servicios de geolocalización (location services). Schmidt es capaz de centrarse más en sus tareas de impulsar la compañía, porque puede delegar en las personas con talento con las que trabaja.

5. Conviértete en un líder de opinión. Cuanto más publicitas tus ideas, mejor puedes posicionarte para sacar provecho de ellas. Richard Branson es un buen ejemplo de alguien que usa los medios de comunicación para la agenda de su compañía. Escribe para la revista Entrepreneur y ha sido entrevistado en innumerables ocasiones, lo que da cobertura a sus mensajes y prepara el mercado para el futuro.

jueves, 16 de febrero de 2012

Los idiomas, claves en la formación

Los idiomas se han consolidado como un requisito casi indispensable para cualquier persona que quiera tener un CV más completo y que quiera optar a un trabajo con mayores aspiraciones.

Los maters y la formación complementaria son también requisitos que buscan las empresas a la hora de contratar personal, pero los idiomas es algo que parece que con el paso del tiempo ya se da por su puesto que se debe saber y conocer, aunque la realidad es algo diferente.
Cada día son más las personas que apuestan por completar su formación con el aprendizaje de nuevos idiomas.  Saber inglés, además del idioma materno, es algo, por fortuna, más común en nuestros días. 

Por ello desde RRHH Digital hemos querido conocer la opinión de los expertos en la materia y saber cómo se encuentra actualmente este sector.

La primera cuestión que hemos querido analizar con los expertos consultado es si piensan que los idiomas son tan decisivos a la hora de encontrar un empleo.

Belen Calleja
Product Sales Manager de EF Corporate Language Learning Solutions, ha comentado que “un nivel avanzado de inglés impulsa la carrera profesional y aseguran un mayor salario”. Según el informe EPI (English Proficiency Index) elaborado por el EF al que hace referencia Belén Calleja, “Los directores de recursos humanos de todo el mundo afirman que los candidatos con niveles de inglés por encima de la media local destacan del montón y se aseguran un salario de un 30% a un 50% por encima de otros candidatos con cualificaciones parecidas pero sin inglés”.

Otra de las voces autorizadas con las que contactamos fue Iñaki Nieto Director de Kleinson, que nos apuntó sobre esta cuestión que “En la situación actual que estamos viviendo, el conocimiento de otras lenguas es más que decisivo en los procesos de selección de las empresas. Vivimos en un mundo globalizado en el que dominar los idiomas nos abrirá las puertas  para encontrar un empleo bien remunerado en cualquier lugar”.

Tony Maguire, Director de Formación a Empresas en The English Centre, quiso destacar la importancia del inglés en la formación de cualquier profesional, “hoy en día los responsables de selección de personal en las empresas exigen un nivel alto de inglés para nuevas incorporaciones. De hecho no es inusual que parte del proceso de contratación se realice en inglés. En un mundo cada vez más global, cobra mucha más importancia el dominio de idiomas. Puede ser clave para encontrar un empleo y los candidatos elegidos suelen dominar uno o más idiomas”.

Por último, Rober Taracido, director de Marketing de Capman Testing Solutions, ha querido señalar que los idiomas son fundamentales, “no solo por la obligatoriedad a la hora de encontrar trabajo fuera de nuestras fronteras si no por la necesidad obvia por parte de las empresas españolas de internacionalizar sus operaciones debido al frenazo en el consumo interno”.

La segunda cuestión que quisimos saber por parte de nuestros  expertos era conocer cuáles están siendo los cursos de idiomas más demandados en la actualidad.

Belén Calleja (EF Corporate Language Learning Solutions)
destacó al inglés como el idioma más demandado “adultos y profesionales, los cursos más demandados son intensivos en el extranjero de corta duración (entre 1 y 3 semanas) enfocados en Business English.

Por su parte, Iñaki Nieto (Kleinson) señala que “a nivel particular, los cursos más demandados, son los vinculados con el desarrollo profesional de las personas. La demanda del curso de inglés para entrevistas de trabajo o inglés para negocios está creciendo exponencialmente”. Iñaki quiso también subrayar que a nivel empresarial “los cursos más demandados por los clientes de Kleinson son los cursos ad hoc. Los responsables de RRHH se han dado cuenta que la época de los cursos de inglés generalista, ofrecidos como beneficio social ha terminado”.

Mientras Tony Maguire (The English Centre) considera que “el inglés  inglés está considerado como el primer idioma de  comunicación internacional.  Es imprescindible. Por lo tanto sigue siendo el idioma más demandado. De hecho, representa el 90% del trabajo de The English Centre porque la gran mayoría de ofertas de trabajo exigen un nivel alto de este idioma”. También ha querido subrayar el aumento de estudiantes de chino”.

Por último, Rober Taracido (Capman Testing Solutions) ha resaltado que “el inglés sigue siendo, de largo, la lingua franca en los negocios. El Francés se mantiene estable en el número 2 perseguido por el Chino. El Alemán ha subido pero creemos que es una situación coyuntural”.
La tercera cuestión que quisimos poner sobre la mesa de nuestros expertos es ¿qué nivel medio tienen los españoles en idiomas?

Belén Calleja (EF Corporate Language Learning Solutions) ha señalado que “España está a la cola en Europa en cuanto a idiomas. A mediados de los 80, España ocupaba el 45º lugar en el mundo en cuanto a gastos educativos per cápita, muy por detrás de la mayoría de los países de Europa occidental. Las radicales reformas educativas llevadas a cabo en los 90 y en 2000 suponen que hoy en día, los niños se educan en España conforme a un estándar más en línea con el de sus vecinos. No obstante, el caso de España demuestra que son necesarios muchos años hasta que una reforma educativa se refleje en la población adulta”.

Iñaki Nieto (Kleinson) ha subrayado que “los españoles tienen el peor nivel de inglés de Europa sólo por delante de rusos y turcos, y prácticamente igualados con los italianos en un nivel bajo de conocimientos. Todavía tienen que pasar años para que el impulso que el aprendizaje del inglés  tenga resultados en la formación de las nuevas generaciones de profesionales.”

Por su parte, Tony Maguire (The English Centre), ha querido indicar que “aunque parece que el nivel medio va mejorando con los años, la dura realidad es otra. Queda mucho, pero mucho camino por correr. España es el país con el peor nivel de inglés de toda la Unión Europea. Según el English Proficiency Index el nivel medio es bajo. Esto, en mi opinión es inaceptable. Hay que cambiarlo ya”.

Por último, Rober Taracido (Capman Testing Solutions) ha resaltado como referencia “a los últimos datos de puntuaciones TOEIC a nivel mundial, 2010, nos sitúan en una media de 667 puntos sobre 990, el País número 18 de los 39 que componen el estudio. Por delante tenemos Países como Bélgica (806), Alemania (786), Portugal, (763), Francia (719), Marruecos (683) o Italia (676)”. Además, ha señalado que sería “interesante también fijarnos en los BRIC. De ellos, India no aparece en el informe al ser el Inglés una lengua Oficial del País, los datos de Brasil (622), Rusia (653) y China (623) nos indican que, no solo son más competitivos (en cuanto a costes salariales y productividad) que nosotros, si no que están muy cerca nuestro en conocimientos de Inglés”.

La última cuestión que quisimos poner de relieve con nuestros expertos fue conocer el perfil de los estudiantes de idiomas.
Belén Calleja (EF Corporate Language Learning Solutions) ha subrayado que “entre 1984 y 2000 en España los niños empezaron a aprender inglés entre las edades de 8 y 11 años; hoy en día, la formación de idiomas empieza en edades más tempranas”, este sería el perfil principal además, como es obvio, de los cursos que se realizan en empresas.

Iñaki Nieto (Kleinson) ha señalado que “el perfil de los estudiantes de idiomas está cambiando y ya no sólo son los jóvenes universitarios los más preocupados por el dominio de una segunda lengua. El perfil que más se está desarrollando es el de personas entre 30-40 años con buenas perspectivas profesionales que buscan hacerse un hueco en el mercado laboral internacional. Son personas que por lo general han cursado licenciaturas o estudios superiores y encuentran en el inglés una ayuda para mejorar en su futuro trabajo”.

Por su parte, Tony Maguire (The English Centre), ha comentado que el perfil variado de estudiantes de idiomas, “el aprendizaje del inglés es obligatorio en colegios desde el nivel de primaria. Muchos niños/jóvenes tienen clases de apoyo en academias y hay demanda también para estudiar en el extranjero sobre todo durante los meses de verano. Universitarios y desempleados suelen cursar estudios para mejorar su curriculum. Por otro lado, profesionales a todos los niveles tienen cursos a medida para mantenerse al día en el aprendizaje de idiomas”.

Nuestro último experto Rober Taracido (Capman Testing Solutions) ha resaltado que  el perfil es “principalmente trabajadores por cuenta ajena cuyo curso es pagado por su empresa. Es un sujeto que percibe la formación desde un punto de vista pasivo, uno de los principales problemas para nuestro bajo rendimiento”.

En definitiva, el aprendizaje de idiomas se ha convertido en algo fundamental, esencial, para conseguir un buen empleo y tener una formación más variada de cara al panorama desolador que estamos viviendo y más aún en España donde "fuga de cerebros" es una realidad que lleva aparejado el tener que expresarnos y hablar en otro idioma cuando salimos a vivir al extranjero.

miércoles, 15 de febrero de 2012

El mercado laboral demanda a los 'profesionales orquesta'

Los profesionales españoles se enfrentan a un mercado laboral cada día más exigente. Ya no vale ofrecer una sólida formación, además, hay que tener experiencia, idiomas, disposición a trabajar más allá de nuestras fronteras y una clara orientación al negocio. Un 'mix' de conocimientos, habilidades y cualidades imprescindibles para tener éxito a la hora de encontrar trabajo o cambiar de empleo.

Según un informe realizado por Hays, los profesionales españoles se enfrentan a nuevos desafíos laborales "y tienen que adaptarse a ellos si quieren encontrar trabajo". Además, la demanda de profesionales crece en nichos muy concretos y especializados que, en el caso del mercado internacional, ofrece tipologías diferentes según los países.

Alemania demanda sobre todo ingenieros, China expertos en logística y control de calidad, Brasil especialistas en infraestructuras… "En algún caso se podría hablar de perfiles profesionales para cada país". Lo mismo ocurre fronteras adentro. El mercado español reclama profesionales con una clara orientación al negocio y una vocación transnacional.

Ingeniería
El perfil más demandado es el de project manager. Los compradores internacionales y los ingenieros mecánicos y eléctricos para el servicio de postventa se suman a ellos. Los ingenieros de industrialización para proyectos en el extranjero también son muy cotizados. Además de la sabida demanda de Alemania, las empresas buscan profesionales capaces de pasar largos periodos de tiempo en países de producción relativamente barata (China, Méjico o India entre otros) y aplicar los sistemas y estándares de calidad europeos.

Dentro de nuestras fronteras, las compañías que no pueden/quieren expandirse suelen buscar métodos de reducción de costes. Las organizaciones buscan la mayor efectividad en la productividad, para ello incorporan más métodos de control y verificación en los procesos de producción. Por esta razón, la venta de maquinaria en la industria alimentaria (packaging, embotellado, envasado, paletización…), pharma y química, está incrementando y como consecuencia, existe una importante demanda de comerciales para satisfacer la necesidad. Además muchos procesos que antes estaban externalizados se integran en las plantas, por lo que se buscan expertos en maquinarias especiales tales como el marcaje láser o la soldadura plástica.

Expertos en movilidad online
En el sector tecnológico, programadores y desarrolladores en JAVA y en entornos WEB son los perfiles más cotizados, sin olvidar los perfiles SAP tanto en consultoría como en empresa final. La movilidad y los sistemas operativos como Android e IOS están creciendo exponencialmente, por lo que se necesitan profesionales en estos campos. Por su parte, los ingenieros de telecomunicaciones se convierten en los profesionales estrella para el área de las comunicaciones.

Cada vez son más las empresas que venden sus productos o servicios a través de medios electrónicos. Hay un boom en las empresas de moda, gran distribución, portales de turismo, hoteles, ocio, etc. Los comerciales de venta online capaces atraer a las marcas a vender a través de dicho canal online se postulan como una profesión muy atractiva. Pero el paso previo a la venta es el darse a conocer, generar tráfico de noticias y conseguir la afiliación al portal; por lo tanto estas compañías buscan responsables de márketing online, que llevan la optimización de las estrategias SEM/SEO en los principales portales de búsqueda, shopbots, metabuscadores, etc.

Comerciales para vender más allá de nuestras fronteras
Así como aumenta el número de organizaciones que utiliza la red para vender sus productos o servicios, también lo hace la cantidad de compañías que derriban las fronteras y diversifican su negocio fuera de España. Sudamérica, China, Rusia o Middle East son algunos de los mercados elegidos. El director comercial internacional será el encargado de la gestión de importación y exportación en estos mercados.

La apertura de grandes superficies comerciales es una solución para quienes deciden no cruzar la frontera. Se requieren, por lo tanto, profesionales con experiencia de entre tres y cinco años gestionando tiendas de más de 1.500 metros, con plantillas superiores a 100 empleados, y control de la cuenta de explotación. Para ello el mejor profesional es el de director de grandes superficies. En los últimos meses también se ha dejado sentir el incremento en la demanda de group account manager (para grandes superficies) en las multinacionales de Gran Consumo y Moda, donde esta figura dirige el trabajo de varios KAM.

Técnicos de compras para reducir costes
La posición de financial planing analyst, es decir, un perfil financiero muy ligado al negocio, es la que más se ha demandado a lo largo de todo el 2011 y la tendencia parece que continuará en 2012. Por otro lado, la falta de liquidez en el mercado actual, hace que las posiciones de tesorería y con capacidad para negociar con entidades financieras sea un perfil muy solicitado, junto al de collection, con fuerte capacidad de recobro.

Debido al ahorro que puede suponer una buena negociación por parte de la empresa, la cotización de los técnicos de compras ha incrementado. Por ejemplo, en el sector moda, el profesional experto en compra de tejido en Asia, es deseado por todas las empresas del sector.

La demanda del profesional en el área mercantil supone una pequeña reactivación en el mercado de las operaciones de M&A, lo cual lleva aparejado la estrecha colaboración con abogados especialistas en ginanciaciones, refinanciaciones y project finance.

martes, 14 de febrero de 2012

DESARROLLO DE HABILIDADES PERSONALES EN EL SECRETARIADO DE DIRECCIÓN


Para ver la información del curso, haz click AQUÍ









Del KO al OK

Perdemos por puntos, pero no por KO, en el combate de la crisis; al menos, en el momento de escribir estas líneas. No nos resignamos a la derrota. ¿Cabe remontar este combate,  incluso transformar el KO en OK? Podemos.



Además de acertar en las medidas económicas, gestionar con tino la comunicación supone un reto adicional para empresas y gobiernos en momentos de turbulencias. Rebelarnos contra lo injusto, pelear por lo que queremos y sumarnos a los cambios pertinentes ofrece pautas para un combate que podemos ganar, desde el punto de vista de la comunicación, en 10 asaltos. La estrategia pasa por un principio tan paradójico para algunos como efectivo para todos: escuchar.

1. Escuchar para reconciliarse con la realidad. Las cosas son como son y no necesariamente como las vemos y, desde luego, no como nos gustaría. Con frecuencia basta con escuchar a quienes trabajan más próximos a los verdaderos datos. Así lo ilustra Margin Call, una película de reciente estreno que ilustra la sordera, la miopía, la esquizofrenia y otras patologías de corporaciones de éxito al borde del KO. En ella un joven colaborador alerta a los más veteranos gestores del inminente colapso corporativo. Qué necesario es contar –dentro y fuera de la propia organización– con personas tan amigas como críticas.

2. Escuchar para comprender. En ese mismo filme uno de los altos directivos de la empresa declina la invitación del CEO para asistir a una reunión clave, previa al KO.
¿No quieres oírlo?, le pregunta. Responde que no y añade: ¿Cómo crees que he aguantado tanto tiempo aquí? No es fácil comprender realidades complejas y cambiantes, dos cualidades de las empresas y las personas que en ellas trabajan.

3. Escuchar para aprender. No fue el cerebro lo que me trajo aquí, confiesa el CEO en Margin Call, precisamente cuando reclama de sus colaboradores que le expliquen la situación de manera que la entienda. Lástima que luego no actúe con la honestidad correspondiente. Una vez más, se confirma que, si en un Consejo de Dirección de diez todos piensan igual, sobran nueve. Hay quienes prefieren reafirmarse que aprender.

4. Escuchar para rectificar.
- Difícilmente se soluciona un problema que se desconoce.
- La ignorancia propia se mitiga con el conocimiento ajeno.
- Nadie comparte su saber con quien no inspira confianza. Dicho así resulta lógico. Sin embargo, parece cosechar más éxito el liderazgo que prima ser temido a ser amado, según el modelo de Maquiavelo.

5. Escuchar para perdonar. ¿Cómo? Sí, ha leído bien porque perdonar y pedir perdón son dos acciones de comunicación de pura raza. Son tan auténticas como infrecuentes en el ámbito empresarial. Más allá de otras consideraciones antropológicas, también con efectos económicos, el perdón no cambia el pasado, pero sí el futuro. Libera de lastres esclavizantes.

6. Escuchar para animar. Del latín anima (alma) y del inglés listener (escuchar), cabe reperfilar a los mejores directivos como CLO (Chief Listener Officer) porque no solo escuchan, sino que inyectan alma en las empresas. Por ser intangible, el alma no se ve, pero los directivos con visión perciben que, como en los árboles, lo que vigoriza a su empresa no son las ramas de temporada glamurosa, sino las raíces de sana profundidad.

7. Escuchar para ahorrar. En crisis económicas lo fácil y caro es sacrificar primero a las personas, después las acciones y, en último lugar, las herramientas de la comunicación. Por el contrario, se tiende a indultar lo instrumental en un claro error de focalizar el ahorro.

8. Escuchar para vender. ¿Se puede vender en silencio? Sí y avanzar hacia lo que podemos bautizar como Marketing by Listening. Estar callado es condición necesaria, aunque no suficiente, para escuchar. Se puede vender en silencio, siempre que sea inteligente y fértil. Entre las muchas ventajas de escuchar, una no menor es que ilumina para atinar en lo que uno quiere ofrecer, vender.

9. Escuchar para compartir. Se atribuye a un directivo de Hewlett Packard (HP) una frase  aplicable a cualquier organización: si HP conociera todo lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos. El conocimiento compartido supone una acción fecunda de comunicación. En crisis, más.

10. Escuchar para celebrar. Así como la comunicación preventiva lleva a informar de las malas noticias en cuanto se atisban en el horizonte, las situaciones de turbulencia requieren celebrar pequeñas victorias. Es un modo de convertir briznas de esperanza en anclas de éxito.

Aflora lo que crece dentro. De ahí la relevancia de primar la comunicación interna, que propongo considerar como la intimidad institucional. Como lo personal, requiere mimo. De igual forma que la comunicación lubrica o gripa una relación de pareja, de familia o amigos, las organizaciones vigorizan o infectan su ambiente interno, su ánimo colectivo, su alma corporativa. Diez asaltos con ánimo combativo de comunicación (común + unión + acción) posibilitan pasar del KO al OK.

Enrique Sueiro es consultor, doctor en Comunicación y padre del modelo communicagement. Consejero de Comunicación Interna en organizaciones, ha ejercido el periodismo y ha sido director de Comunicación de entidades públicas y privadas del ámbito biomédico. Ha escrito dos libros y publicado artículos en El País y otros diarios españoles. Es miembro de TopTen Communication Spain y conferenciante con un original enfoque de lo que denomina “comunicación quirúrgica para patologías en las organizaciones”.

lunes, 13 de febrero de 2012

Menos bajas para no perder el empleo

Desde que se inició la crisis económica a principios de 2008 se han destruido más de 2,2 millones de empleos. Ese efecto, que todavía no se ha parado, ha provocado que los 17,8 millones de ocupados que aún conservan su puesto de trabajo se lo piensen más de dos veces a la hora de coger una baja por enfermedad laboral. Así se puede constatar en el último informe sobre esta materia, hecho público ayer por UGT, en el que se comprueba que las bajas por enfermedades profesionales se han reducido en 3.000 casos en esos cuatro años de crisis. En cualquier caso, hay que matizar también que la aplicación de políticas de prevención de riesgos laborales habría tenido su efecto en esa rebaja.

Pero, en paralelo, se ha producido otro dato no menos significativo: el número de trabajadores declarados enfermos que no se acogen a una baja ha crecido de forma exponencial en esos cuatro años, pasando de 6.774 a 9.202 casos. Este incremento ha sido especialmente relevante en el último ejercicio, con un aumento de 1.150 casos y un avance anual del 14%. "El aumento de las que no causan baja con relación al año 2006 debemos tomarlo con cierta cautela, pues desde UGT consideramos que puede deberse más al miedo a la pérdida del puesto de trabajo que tienen los trabajadores en la situación actual que a la aplicación de medidas preventivas en el seno de las empresas", recalca el informe.

En 2011 fueron reconocidos 18.121 casos de enfermedad profesional, de los que 9.202 no causaron baja y 8.919 sí. Ese miedo a quedarse sin trabajo se refleja claramente en la edad de los empleados enfermos que decidieron no abandonar su puesto de trabajo. El mayor porcentaje se registró entre los trabajadores de 45 a 49 años, con 1.487 casos, seguido por los de 40 a 44, con 1.461, y los de 50 a 54, con 1.417. De este modo, el número de empleados comprendidos en esas tres franjas de edad representan la mitad del total de enfermedades sin bajas. Por ocupaciones, las vinculadas a la fabricación de productos metálicos (soldadores o chapistas) y de vehículos de motor encabezan la clasificación, con 832 y 735 casos respectivamente, encabezan la lista.

Desde UGT subrayan la necesidad de incluir los riesgos psicosociales en el catálogo de enfermedades profesionales, ya que es la segunda patología más declarada. De los 18.121 casos reconocidos en 2011, 14.970 fueron provocados por agentes físicos. En primer lugar aparecen los problemas tendinosos, ligados a posturas forzadas, movimientos repetitivos, fatiga e inflamación de los tendones, con 9.087 casos, seguido por parálisis y nervios, con 3.263.

domingo, 12 de febrero de 2012

XIX Jornades Técniques a l'Escola del Treball


Del 6 al 10 de febrer de 2012 l’Escola del Treball de Barcelona organitza unes jornades tècniques en col·laboració amb empreses de diferents sectors industrials 

Les jornades tècniques són activitats organitzades per apropar l’alumnat al món empresarial i a les noves tecnologies. Serveixen per oferir-los una bona orientació professional des de la visió de les empreses en el camp dels processos productius i de gestió.

Com és costum, SEiEM col·labora en les Jornades Tècniques de l'Escola del Treball, amb les conferències a estudiants de Secretariat.

Aquest curs 2011-2012 ha impartit la conferència sobre el 'què, qui, com' de la professió del secretariat. Dos conferències per tal de donar una visió de la professió als estudiants tant del torn del matí com el torn de la tarda.

Si vols descarregar la presentació, en format PDF, fes click AQUÍ.

viernes, 10 de febrero de 2012

Five Lessons from World Changers

Now is the time to change the world. The past decade has been one of remarkable transformation and seemingly endless crisis. We've seen hundreds of millions rise from poverty to the ranks of the middle class, but we face persistent and difficult problems like disease, economic recession, and financial turmoil. Correspondingly, we need leaders who are willing to address those challenges. 

They exist. The Passion & Purpose MBA survey found that, among graduate business students at least, two of the top three reasons for choosing a workplace were "intellectual challenge" and "opportunity to impact the world," and nearly 85% of those surveyed thought "business people are well-qualified to solve the most pressing problems in the world."

But what would it take for us, as individuals, to be world changers? That's the central question in John Byrne's new book, World Changers.* In it, Byrne recounts discussions with 25 entrepreneurs who have changed the world — people like Oprah Winfrey, Bill Gates, and Richard Branson. Byrne focuses on allowing those people to tell their stories, but in reading them, I found several valuable lessons for world changers in the making. 

1. Start with purpose: Perhaps the greatest common denominator amongst great world changers is the centrality of purpose in their organizations. Google's mission is to "to organize the world's information and make it universally accessible and useful." Whole Foods' motto is "Whole Foods, Whole People, Whole Planet." And Facebook's mission is "to give people the power to share and make the world more open and connected." This purpose is what serves as a compass for the company and its employees. Finding and articulating your purpose are critical to launching a world-changing enterprise.

2. You're not too old: Too often, we view entrepreneurship as a young person's game or something for which you must be uniquely suited. Rather, entrepreneurship is about having an idea and the courage to pursue it — no matter your age. Did you know that when Bernie Marcus and Arthur Blank started Home Depot, they were 34 and 48 years old, respectively? Further, neither was an entrepreneur: Marcus was a former pharmacist, and both had just been fired from their jobs at Handy Dan Improvement Centers.

3. Seek advice: It's difficult to start and grow a company in isolation, and mentorship and peer counseling are critical to maintaining your focus and direction. Find those who have been through your experience before and seek their guidance on the situation. Even great entrepreneurs like Howard Schultz seek advice when confronted with difficult situations. Schultz reassumed his leadership post at Starbucks, at least partially, as a result of a bicycle ride with Michael Dell. Schultz and Dell ran into each other vacationing in Hawaii, and during a three-hour ride along the Kona coast, Dell advised Schultz on how to handle Wall Street and the company if he resumed leadership at then struggling Starbucks.

4. Be the expert: Many MBAs, in particular, are tempted to launch businesses they know little about because they seem to have big "upside" — but to change the world it pays to be an expert. Find something you love, become an expert, and see what it would take to innovate in the space. Larry Page and Sergey Brin succeeded at Google at least partially because they were experts on search. To quote Page: "[W]e really benefited from being real experts...we understood all aspects of search. We talked to all the search companies. We really knew a lot about what was going on." They didn't know exactly how to bring their product to market or build a world-class organization, but they knew more about how to comb the web for useful information than anyone on the planet.

5. Start small: World-changing businesses are rarely world-changing from day one. Sometimes they're not even fully formed concepts. Many groundbreaking entrepreneurs simply start with a small idea and grow with it as the idea evolves. If you're waiting to launch your business because you can't see the path to changing the world, you may be missing an opportunity to learn through experimentation. One of the most shocking lessons of World Changers was how few of these entrepreneurs started "big" or even with "big things" in mind. Oprah Winfrey launched her career as a TV reporter in Nashville and worked as a reporter of local talk show host until entertainment lawyer Jeff Jacobs encouraged her to create her own show and company. Richard Branson sold records out of the trunk of his car, and Michael Dell got into business for himself, upgrading personal computers from his college dorm room.

It's a new year with new opportunities. Learning these five lessons is the first step to making an impact. How will you change the world? 


John Coleman

John Coleman John Coleman is a coauthor of the new HBR Press book, Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders. Follow him on Twitter at @johnwcoleman.


Harvard Business Review




jueves, 9 de febrero de 2012

¡Socorro! Soy el nuevo en la oficina

Ser el recién llegado es una lacra que le puede marcar en su vida laboral si no actúa con coherencia, seriedad y transparencia desde el primer día. Si viene a ocupar un puesto que nadie quiere potencie la humildad, escuche al resto pero... no sea ingenuo.

Quién ha olvidado su primer día de colegio? ¿Y su primer trabajo? Desde hace unos años los más pequeños tienen una semana de adaptación al inicio de su vida escolar, un privilegio del que no disfrutan los adultos que se incorporan a una nueva empresa y tienen que dar lo mejor de ellos mismos en un recién estrenado puesto. Y aún hay más: deben presentarse de forma impecable a sus jefes o compañeros porque, no lo olvide, la primera impresión es la que cuenta. En los últimos años, los planes de acogida han sido la solución de las organizaciones para dar la bienvenida al nuevo: durante un par de días la empresa informa al recién incorporado, en algunos casos con ayuda de un tutor, cuál será su lugar de trabajo y le pone al corriente de cómo funciona la organización.

Gran parte de las firmas del Ibex 35 siguen este esquema. Y otras de las grandes, dependiendo del puesto, imparten un programa formativo previo a la incorporación. Es el caso de Mercadona.

Nadie está preparado para ser el nuevo, ni siquiera los que presumen de una larga experiencia profesional. Héctor Ínfer, socio de Transform Action, asegura que no existen recetas infalibles para caer bien en el primer contacto, pero recomienda "trabajar el estado de ánimo para manejar los miedos internos. Desde el miedo no se rompe el hielo". Este consultor explica que los estudios demuestran que la primera impresión no tiene que ver con lo que se dice sino con cómo se dice y desde dónde: "El impacto de la palabras en nuestro interlocutor supone el 7%; el tono de voz, la cadencia y la frecuencia el 38%; y la gestualidad, incluso la que se transmite hablando por teléfono, es del 55%. Si se intenta lanzar un mensaje cálido verbal sin la ayuda del resto resulta incoherente". Dibujar la situación también configura la carta de presentación del nuevo, "no se trata de un tema cognitivo, sino emocional2.

José Manuel Chapado, socio director de Isavia Consultores, asegura que hay valores que se transmiten y respiran. Uno de ellos es la humildad: "Cuando la actitud del recién llegado es humilde y tiene auténtica vocación de servicio, los demás lo perciben”. Pero conviene no ir de buenazo. "No hay que confundir la humildad con una actitud de perdón por llegar el último y ser el nuevo que aterriza como un helicóptero sobre la cabezas de quienes llevan años luchando por merecer la posición que ahora usurpa el nuevo. Si pide este tipo de disculpa, aunque sea guiado por su buena intención, puede pecar de ingenuidad excesiva, y quedar al pie de los caballos".

Por su parte Diego Martos, director de Di Towanda, propone algo tan simple como "ser tú mismo, hacer el primer día lo mismo que harás el resto". En el caso de trabajar con un equipo afirma que "la clave está en comunicar de forma excelente qué quieres de tus colaboradores y sólo a partir de ahí observar quién hace lo que dice, es coherente, y quién trata de salvar su puesto de cara a la galería, lo que refleja el miedo". Sin embargo no parece tan sencillo porque, como explica Chapado, "el primer día hay un tridente poderoso en la conducta: la prudencia, evita gestos impulsivos y expresiones fuertes; el humor aderezado con mucha cercanía y humanidad; y, por último, empatía, ponerse en lugar de los otros".

Y si cuando termine su primera jornada laboral regresa a casa inquieto por la impresión que ha podido causar, como dice Ínfer: "Busque a alguien que le explique cómo lo ha hecho. Pregúntese qué le ha pasado. En vez de buscar un culpable asuma responsabilidades".