jueves, 31 de mayo de 2012

FORMACIÓ - Aprèn a optimitzar el teu currículum



El currículum és la teva carta de presentació i, per tant, és important saber com optimizar-lo per aconseguir els teus objectius. En aquest sentit, una de les primeres activitats programades sobre aquesta temàtica és "El currículum basat en competències", que tindrà lloc els dies 4 i 15 de juny, durant la qual sabràs com reflectir, d'una manera clara i precisa, els coneixements, habilitats i resultats en el curriculum vitae.

L'1 de juny s'impartirà la sessió "Donar-me a conèixer a través del CV", en la que podràs aprendre com fer més atractiva una candidatura a través del currículum i la carta de presentació i aconseguir així una primera entrevista de feina.

Finalment, en el seminari "CV 2.0 i posicionament web", que se celebrarà el proper 7 de juny, comprovaràs com les xarxes socials són sistemes molt eficaços per posicionar-se a Internet i construir una òptima reputació online. Així, en l'activitat coneixeràs les claus per aconseguir una adequada presència a la xarxa que serveixi de suport a la teva recerca de feina.

Totes tres activitats tindran lloc al Centre per al Desenvolupament Professional Porta22.

Informació i eines online per a la recerca de feina

Al web Barcelona Treball pots consultar nombrosos recursos per elaborar un bon currículum i una correcta carta de presentació, des de guies i documents d'ajuda a eines i enllaços d'interès.

Així mateix, i per facilitar la redacció i presentació d'una candidatura en un lloc de treball concret, al portal també s'hi poden trobar eines per avaluar el potencial professional i àmplia informació sobre els sectors que generen més oportunitats d'ocupació en l'actualitat.

El currículum basat en competències (4 i 15 de juny)

Donar-me a conèixer a través del CV (1 de juny)

CV 2.0 i posicionament web (7 de juny)



Barcelona Activa

El perfil del nuevo empleado

Las nuevas organizaciones requieren un management diferente, pero también necesitan estar hechas de otro tipo de personas. Difícilmente una empresa que compita en la economía de la creatividad tendrá éxito a largo plazo si sus personas siguen respondiendo al perfil del empleado modelo de la era industrial. Sin embargo, ésta es una idea que todavía tiene que calar, y no solo en la mente de empresarios y directivos, sino también de muchos empleados que siguen anclados en el anterior paradigma.



Gary Hamel, un convencido de que el capital humano está llamado a ser un factor clave de competitividad, plantea en su libro “The Future of Management” una “jerarquía de las capacidades humanas en el trabajo” (A Hierarchy of Human Capabilities at Work). Según Hamel no todas las capacidades humanas contribuyen de igual manera a la diferenciación de una empresa frente a sus competidores. Por eso, en la parte baja de esa jerarquía representa cualidades como la obediencia, la diligencia, o la competencia profesional -el “expertise”-, que se pueden adquirir con relativa facilidad en el mercado y, por tanto, difícilmente constituirán una ventaja competitiva sostenible para una empresa. Por el contrario, las tres capacidades de la parte alta de la jerarquía -iniciativa, creatividad y pasión- tienen un mayor poder diferenciador, ya que son más difíciles de comprar o de replicar, aunque en contrapartida son más difíciles de gestionar.

El caso es que el perfil del empleado modelo que mayoritariamente tienen en su mente tanto directivos como  empleados sigue centrado en esas tres capacidades de la parte baja de la escala, y ahí está el problema.

Hoy en día una compañía difícilmente podrá tener éxito si la principal cualidad de sus personas es la obediencia a sus superiores. Aunque siempre habrá que respetar ciertas normas, las mejores decisiones ya no van a venir de unos jefes que todo lo saben. Todo es muy complejo para que pueda estar regulado hasta el mínimo detalle y, además, en organizaciones cada vez más planas los directivos no tienen tiempo de estar constantemente supervisando y dando instrucciones a cada uno de sus empleados.

La idea de lealtad también habrá que interpretarla desde una nueva perspectiva. Para empezar, porque en este nuevo escenario un  buen colaborador ni siquiera tiene por qué tener la condición jurídica de empleado. No podemos pedirles a los "nómadas del conocimiento" que permanezcan en la organización hasta su jubilación, ni que tengan fe ciega en unos dirigentes simplemente porque ocupan una determinada posición en una jerarquía, ni que se abstengan de criticar aquellas decisiones con las que no estén de acuerdo. Hoy la lealtad es más bien una cuestión de confianza y de transparencia y, en último término, de valores.

En cuanto a la diligencia y el esfuerzo no va a ser tanto un tema de cuantas horas “mete” una persona como de que se responsabilice de los resultados de su trabajo -del valor de sus contribuciones-, y de que persevere en la adversidad y la incertidumbre.

Por lo que respecta a la competencia profesional –el “expertise”- ahora el desafío es mantenerse siempre al día en un contexto en que tecnologías y conocimientos se quedan obsoletos en tiempo récord y las empresas demandan talento “just-in-time”. La realidad del mercado es que todo cambia tan rápido que cada vez es más frecuente que sean los colaboradores quienes aporten conocimiento a la organización y no al contrario. El trabajo se convierte así en un aprendizaje continuo, con lo que pasamos del empleado que sabe al empleado que aprende y se preocupa de cultivar sus propios entornos personales de aprendizaje dentro y fuera de la organización.

En consecuencia también se necesitan empleados con iniciativa y autonomía. Que quieran y puedan hacer las cosas sin que nadie se las mande. Empleados inquietos, que no se conformen con el status quo y para quienes "porque siempre se ha hecho así" no es una respuesta aceptable. Individuos curiosos que ponen los medios para enterarse de lo que sucede a su alrededor, interpretar que implican las nuevas tendencias, y encontrar nuevas soluciones.

Y personas con una inteligencia emocional desarrollada: individuos capaces de construir relaciones y manejarse con eficacia en la complejidad de las redes interpersonales a través de las cuales hoy en día sucede una gran proporción del trabajo de valor añadido, la innovación y la adaptación a los cambios.

Aunque más que nada hacen falta empleados comprometidos, apasionados. Es esa pasión y ese nivel de compromiso lo que llevará a los miembros de una organización a colaborar con generosidad, a ir más allá de los límites que puede marcar una descripción de puesto de trabajo o un organigrama, y lo que, en definitiva, va a permitir a una empresa diferenciarse de sus competidores. Sin embargo esta necesidad llega justo en un momento en que, según numerosos estudios, el nivel de “engagement” de los trabajadores asalariados está en mínimos históricos, por muy contentos que estén de tener un trabajo cuando muchos otros no lo tienen.

No obstante, darle la vuelta a esta situación es posible, aunque es una responsabilidad compartida. Es preciso que muchos dirigentes empresariales se liberen del viejo paradigma y se pongan manos a la obra para crear un contexto organizativo donde puedan florecer todas esas cualidades que definen el perfil del nuevo empleado, y que tanta falta hacen. Asimismo se necesitan empleados con una mentalidad diferente: que además de renovar continuamente su “know how” para no quedarse fuera de juego, se preocupen de entender su “know-why”-qué es lo que les mueve a la acción-, ya que será en  experiencias coherentes con esos motivadores donde darán lo mejor de sí mismos, serán más felices, y es más probable que logren el éxito. Finalmente, todos quienes ejercemos alguna influencia sobre la forma en que se gestionan las empresas tenemos la responsabilidad de ayudar a sus dirigentes a tomar conciencia de que estamos hablando de competitividad, pero sobre todo que entiendan que el principal rival al que hoy en día se enfrenta cualquier organización es ella misma, en especial sus miedos y las fórmulas de éxito del pasado de las que con tanta frecuencia personas y organizaciones somos prisioneras.

miércoles, 30 de mayo de 2012

¿Qué elementos configuran la motivación?

¿Cuál es la clave para estar motivado en el puesto de trabajo y aprender a sobrellevar los problemas que surgen en el día a día? A menudo se habla de cómo motivar a los empleados, de cómo conseguir que se impliquen y den lo mejor de sí mismos. Pero en ese intento de animarles y de cambiarles nos olvidamos de que la motivación parte de uno mismo.


Es cierto que, en momentos como los actuales, es difícil encontrar la ilusión. La excesiva carga de trabajo, las tensiones y la incertidumbre que sobrevuela por los centros de trabajo hace complicado acudir a la oficina con buen talente.

Sin embargo, encontrar un hilo positivo que nos dé fuerzas es posible. María Graciani, con su libro Motivulario (Empresa Activa) quiere demostrar que se puede conseguir. Esta joven periodista especializada en recursos humanos, ha utilizado parte de su experiencia profesional para crear un diccionario de la motivación. Ha acuñado nuevas palabras que describen actitudes y comportamientos que pueden ayudar a cualquier trabajador a seguir adelante y encontrar una alternativa a su situación.

Algunos de estos términos que pueden actuar de acicate para afrontar nuestra vida personal y profesional con una actitud positiva son:

Creci: término que forma a partir de las palabras CREo mis Circunstancias. Graciani defiende que los logros llegan en cuanto las personas toman conciencia del poder que ellas mismas tienen. “Creer es la semilla y el trampolín del crear. Es indispensable que creas en ti mismo, que tengas una profunda convicción en tus habilidades y que confíes plenamente en que estás capacitado para conseguirlo. Cuando tengas plena conciencia de ello podrás enfocarte en la construcción y disfrute de tu meta”.

Disdi: Disciplina que se Disfruta. El verdadero triunfador de la vida es el que sabe contagiar con su entusiasmo todo lo que hace, tiene la habilidad necesaria para conquistar la propia ilusión y así llegar a conquistar el de sus compañeros, clientes, amigos, parejas…

Sap: SAtisfacción Personal. “Es la armonía que se siente cuando tu cuerpo llega donde tu mente ya se encontraba desde el momento en que planeaste tu objetivo. Cuando sientes SAP en un área concreta de tu vida, se transmite a las demás y tomas las riendas de tu administración personal”.

Cuenta conmigo
Aunque el camino de la motivación comienza en uno mismo, pero no cabe duda de que es más fácil de recorrer y se llega a mejores destinos si va de la mano del jefe. Por mucho interés y voluntad que tenga un empleado, si no percibe que su trabajo es apreciado y qué vale para algo, su motivación menguará. Por ese motivo, el líder debe estar cerca de cada miembro de su equipo y conocer sus habilidades y capacidades, pero también sus hobbies y aficiones.

Silvia Damiano, autora del libro Implícame comenta que “muchos jefes desconocen cuáles son los puntos fuertes de la gente de su equipo. Las fortalezas son evaluadas generalmente en las entrevistas de trabajo pero una vez que la persona se convierte en empleado, esto deja de ser objeto de conversación”.

Por eso, un líder debe fomentar la confianza, porque la falta de ella es lo primero que afecta al buen funcionamiento del equipo y a la aportación de calidad de cada empleado. “En estas conversaciones es donde el jefe puede reconocer quien necesita autonomía y quiénes son los que no les importa recibir instrucciones sobre lo que hay que hacer. Todos somos diferentes y únicos y explorar las preferencias y motivaciones de cada uno es una buena inversión de tiempo si se quiere liderar mejor”, insiste Damiano.


Expansión

martes, 29 de mayo de 2012

Trabajo móvil, una tendencia al alza

Los analistas destacan las ventajas del "método Martini", que permite a los empleados producir "en cualquier momento, en cualquier lugar" 

La tendencia del trabajo móvil sigue al alza. De hecho, los expertos de la compañía International Data Corporation (IDC) han calculado que la temporada que viene habrá 1.200 millones de empleados que se ajustarán a este patrón virtual, sobre todo en Estados Unidos y el sudeste asiático.

Los técnicos de otra firma especializada, Regus, han elaborado un informe basado en 600 entrevistas a propietarios y gerentes de grandes organizaciones en el que se constata el auge del llamado método Martini en el terreno laboral, una denominación que recupera lo que significa el lema histórico de esta marca de bebida —"En cualquier momento, en cualquier lugar, donde sea"— para contraponerlo a lo que suponen los puestos tradicionales, como contenedores de operarios fijos, estáticos.

El fenómeno no se plantea en términos de sustitución. Es decir, no se afirma que el teletrabajo vaya a acabar con la modalidad convencional. Sin embargo, proliferan los ejemplos que demuestran que su extensión parece imparable. Numerosos directivos interpretan estos esquemas flexibles como auténticas vías de ahorro en plena crisis. No en vano el consumo de recursos en oficinas, despachos, etc. es evidente. Según los datos que manejan en Regus, cinco de cada diez escritorios están vacíos en determinados tramos de la jornada. El caso del departamento de ventas es paradigmático.

Tampoco hay duda de que cada vez hay más empleados que prácticamente en todo momento están conectados con sus jefes, compañeros, proveedores o clientes, se encuentren éstos donde se encuentren. Dispositivos móviles como los smartphones o las tabletas táctiles les facilitan esta tarea de manera considerable.

Así, Apple despachó en el primer trimestre de 2012 casi doce millones de iPads, lo cual supuso un crecimiento en las ventas del 150% con respecto al mismo periodo del año pasado. Con este instrumental todavía resulta más sencillo incorporar a las rutinas de trabajo herramientas como las redes sociales o los servicios de mensajería instantánea. Perfiles como los jóvenes o quienes siguen en la universidad se muestran más interesados por esta solución que los miembros de las plantillas clásicas.

El mercado estadounidense es en este aspecto el más maduro. La mitad de las empresas encuestadas allí en 2010 por los analistas de Society for Human Resource Management (SHRM) permitían que su personal disfrutase de un horario flexible. Dos ejercicios después esta proporción se ha elevado hasta el 70%. En esta investigación se aclara que, además de cumplir con sus obligaciones desde sus casas, los trabajadores también lo hacen en estaciones de tren, aeropuertos, otros espacios compartidos...

Los defensores de esta fórmula son conscientes de las dificultades que entraña supervisar y coordinar las tareas que lleva a cabo una serie de individuos distribuidos por distintos lugares que funcionan con ritmos diferentes. Frente a las eventuales dudas que podrían generar sus grados de compromiso, constancia y disciplina, los autores de estos estudios citan el “dividendo de la agilidad”, que mide el éxito a partir de los costes, el bienestar de los empleados y el aumento de su productividad.

 

viernes, 25 de mayo de 2012

Crush the "I'm Not Creative" Barrier

Did you know that if you think you are creative, you're more likely to actually be creative? This surprising fact pops up again and again in our research. In our database of over 6,000 professionals who have taken the Innovator's DNA self & 360 assessments, people (entrepreneurs and managers alike) who "agree" with the survey statement "I am creative" consistently deliver disruptive solutions — by creating new businesses, products, services, and processes that no one has done before. They see themselves as creative and act that way. 

But what if you don't see yourself as creative? Are you actually less creative?

This is an important question to ask because many — probably half — of you don't think that you're creative. Around the world we regularly ask groups of 100 to 1,000 managers and executives, "Are you creative?" With clockwork consistency, at best half the hands in an audience slowly rise. This is not exactly a scientific sample and methodology, but it's direct enough data to see that most managers don't define themselves as creative (and for what it's worth, asking the more socially acceptable "Are you innovative?" question delivers an equally anemic response). 

The bad news is that if you don't think you're creative, our survey data say that you probably are not. But there is good news: You can actually become more creative by changing your mind-set. Anyone can innovate, if they choose to. Disruptive innovators do it by choice, not chance. Their everyday actions swap out an "I'm not creative" mind-set for an "I am creative" one. And then magical (not mystical) things unfold. 

The magic materializes as people engage unique innovation skills (what we call their innovator's DNA) on an everyday basis. For example, by asking provocative questions, observing like anthropologists, networking with people who see the world in 180-degree opposites, and experimenting with intensity, innovators obliterate the "I'm not creative" brain barrier and, more often than not, break out from the pack. 

Stepan Pachikov, founder of Evernote (personal software that retrieves any kind of information whenever you need it), leveraged his innovator's DNA to put together a product with one of the most loyal followings around. From start to finish, Pachikov was obsessed with a single question: "What kind of database will help me remember things?" He took this simple question and did something with it, not only for himself but for millions of others. He observed first-hand how people actually try to remember things. He talked to a host of folks taking different angles on the problem of memory (finding what you want when you want it). He rapidly prototyped the software to make it work. 

The result? A product that changes lives by enabling forgetful people to remember things they never could before. Yes, it does change lives. Whenever we mention Evernote to audiences, at least 20% of the Evernote users in the group affirm with real emotion that it really has changed their lives. By leveraging his personal portfolio of innovation skills, Pachikov collaborated with colleagues at Evernote, including CEO Phil Liblin, to build a hit product that makes a powerful, positive impact. 

If you think your innovation efforts might be blocked by an "I'm not creative" brain barrier, take this fast, five-question diagnostic test (pulled from our 60-item assessment, which captures the innovator's DNA skills in far more depth), or pass it along to someone who seems stuck in a creative rut. Do you agree with the following statements? A simple yes or no works fine for each one. 

Associational thinking: I creatively solve challenging problems by drawing on diverse ideas or knowledge.
Questioning: I often ask questions that challenge others' fundamental assumptions.
Observing: I get innovative ideas by directly observing how people interact with products and services.
Idea Networking: I regularly talk with a diverse set of people (e.g., from different functions, industries, geographies) to find and refine new business ideas.
Experimenting: I frequently experiment to create new ways of doing things.
If you answered no to three or more questions, then you're probably bumping into the "I'm not creative" barrier. 

Becoming more creative requires acting more creative — on a daily basis — to conquer the most vexing problems you face, personally or professionally. It sounds deceptively simple, but acting and thinking differently actually makes us different. You must hunt for things to change. You must spend time at it — a lot more time. The problem is if you don't think you can, you won't. Remember that old saying: "Whether you think you can or think you can't, either way you're probably right." As we come to define ourselves as creative, we change our behaviors and we can actually become more creative. Doing this is key to keeping a creative edge, or for getting it back. 


jueves, 24 de mayo de 2012

Em cal un màster?

En els darrers anys s’ha incrementat notablement el nombre d’estudiants de màsters. Joves, i no tan joves, busquen ampliar coneixements i/o reciclar-se professionalment. Però són sempre necessaris?
 
Què aporta un màster?
Les carreres universitàries estableixen la base de coneixements en una àrea. Però, contínuament, sorgeixen nous requeriments que normalment triguen en incorporar-se al pla d’estudis o s’acaben descartant.

És per aquest motiu que els màsters són el complement ideal per a especialitzar-se, tractant continguts als que les carreres no han pogut arribar. A més del valor afegit que suposa el seu caràcter innovador, donant resposta ràpida a les noves demandes del mercat.

Ajuda a trobar feina?
El mercat laboral és cada vegada més variable i exigent: contínuament s’han de posar en joc noves competències i coneixements. En aquest context un màster, a més dels coneixements tècnics que aporta, pot demostrar ganes d’aprendre i reciclar-se, motivació per un tema concret, i capacitat d’esforç i sacrifici, ja que no sempre és fàcil conciliar vida familiar, acadèmica i laboral.

Possiblement per aquest esforç es valora tant, especialment en persones que fa anys que van finalitzar els seus estudis, i que decideixen apostar per complementar la seva qualificació professional.

A més, la formació postuniversitària ofereix la possibilitat d’entrar en contacte més directe amb un sector, coneixent millor les dinàmiques de funcionament per estar-hi present. I sobretot, possibilita la creació d’una xarxa de contactes estratègica; docents i ponents, així com alumnes i ex-alumnes, poden ser valuoses peces al nostre Networking.

Títol oficial o no?
Optar per màsters universitaris, amb el consegüent reconeixement oficial, o per màsters privats, sense aquest reconeixement, però molt consolidats en la nostra societat, és un dubte recorrent.

Tots dos poden ser útils i la tria hauria d’estar condicionada pel contingut formatiu de cada opció i pel prestigi de l’entitat, especialment en el cas dels títols no oficials. Sí cal tenir en compte que un màster universitari, o oficial, pot ser molt útil en convocatòries públiques d’ocupació i altres processos regulats; així com per orientar-se a la investigació. Pots consultar aquí els màsters reconeguts de tot l’estat Espanyol.

Decidir-se per un o altre dependrà de molts factors i, especialment, de l’objectiu que es persegueixi. El millor consell és recopilar informació sobre les diferents opcions: conèixer la institució que ofereix la formació, entrevistar-se amb el director acadèmic i comparar plans d’estudi.

En relació a la recerca de feina, podem dir que les empreses valoren tot un conjunt professional, incloent formació, experiència i competències. El títol de màster enforteix principalment un d’aquests aspectes, però no és exclusivament allò que es té en compte a l’hora de seleccionar.

Publicat per: Laura Serra, Equip Tècnic del Centre per al Desenvolupament Professional Porta22 de Barcelona Activa.

miércoles, 23 de mayo de 2012

El trabajo ya no es un lugar, es un estado mental

Para ganar la batalla del talento en la próxima década, los directivos tienen que comprender la transformación experimentada por el mundo laboral. Crecientemente, el trabajo ya no es un lugar sino un estado mental.
 
Las compañías punteras que han comprendido esta tendencia están cambiando hacia formas de trabajo mas colaborativas y móviles, basadas en tecnología y relaciones sociales en red. Esta es la principal conclusión de la segunda edición del estudio “Retos y Soluciones en RRHH” publicado por ADP en colaboración con CorporateLeaders.

El informe subtitulado como “Comprometer y capacitar empleados en el nuevo mercado Laboral”, se basa en las claves de la fidelización y la potenciación, y examina cómo las organizaciones están uniendo estas ideas con el cambio generacional actual. El estudio facilita casos reales en empresas como ADP, Atos, y Schneider Electric además del análisis de información sobre investigaciones punteras.

La nueva generación de profesionales que iniciaron su carrera a lo largo de la última década, está demandando mayores retos y variedades con un retorno en lealtad diferente de lo que esperaban sus predecesores. “La generación Facebook” o “generación del milenio” está acostumbrada, mediante el uso de redes sociales y la tecnología móvil, a un nivel de interactuación donde todos escuchan y toman parte de la misma discusión.

En la guerra del talento, reto que continúa en las organizaciones, una cultura colaborativa y comprometida que potencie los individuos y los equipos, resulta la mejor receta para atraer y mantener el talento. Los empleadores están reconociendo que, para una nueva generación, un nuevo planteamiento de gestión es necesario basado en una mayor flexibilidad y facilidades de comunicación.

Los casos de estudio e investigaciones mostradas en el informe, muestran compañías que han apostado por las últimas tecnologías en los puestos de trabajo a fin de conseguir:
  • Mejorar la capacidad de trabajo efectiva a distancia y en movilidad
  • Anima a los empleados a aprender y desarrollarse mediante comunidades de práctica
  • Potencia los esfuerzos en reclutamiento en la conquista del talento en la nuevas generaciones
  • Mejora la orientación de Mercado de las compañías ante la nueva juventud
Jill Altana, VicePresidenta de RRHH para la division commercial de ADP Employer Services, comenta “Las personas que se incorporan a la población activa ahora esperan que las empresas les faciliten las herramientas y tecnologías que les permitan ser productivas en cualquier entorno, ya sea en casa, con un cliente o sentados en un café. Desde el punto de vista de la contratación, esto puede convertirse en un diferenciador significativo..”

El rol de los RRHH y la Tecnología
Las Empresas tienen que adaptarse al nuevo clima laboral. Los RRHH están respondiendo a estas demandas mediante la búsqueda de nuevas soluciones software y poniéndolas en manos de responsables y empleados, un cambio que ha añadido el beneficio de incrementos de productividad.

El informe evidencia una tendencia hacia el uso de las últimas tecnologías de cara a potenciar los trabajadores, siendo los RRHH facilitadores de la implantación de las soluciones que requiere la nueva generación. Gracias a ello, la función de RRHH enfatiza tanto la fidelización como la productividad, a lo largo de toda la organización.

Esta nueva forma de trabajo se basa en la flexibilidad horaria y de emplazamientos desde el uso de tecnología como son las aplicaciones móviles, el software en la nube (cloud computing), la virtualización, y las redes sociales. Los directivos que comprenden estos cambios y equipan consecuentemente su organización para sobrevivir en este nuevo mundo, serán los que continúen liderando exitosamente en la nueva era Social y de Movilidad.

El informe puede descargarse en 9 idiomas desde aquí


martes, 22 de mayo de 2012

Un idioma puede equivaler a 170 oportunidades laborales

Durante el primer trimestre de 2012 el número de parados ha aumentado en más de 360.000 personas, mientras las empresas continúan luchando por mantenerse activas. Ante esta situación, la internacionalización de servicios se ha convertido en una apuesta generalizada y, consecuentemente, cada vez se demandan más profesionales con idiomas. El conocimiento de una segunda lengua, e incluso una tercera, se ha convertido en una baza fundamental para aquellos profesionales en situación de desempleo o que quieren mejorar su situación laboral actual, ya que 1 de cada 4 ofertas de empleo requiere el conocimiento de idiomas.

En este contexto laboral, el Grupo Adecco ofrece 170
vacantes para diferentes puestos en los que se requiere el conocimiento de idiomas: desde agentes de atención telefónica y venta hasta intérpretes-traductores, pasando por técnicos o administrativos.

Concretamente, Adecco Outsourcing, la división del Grupo Adecco especializada en la externalización de procesos, busca traductores/intérpretes de chino y tagalo. Se necesitan estos profesionales para la interpretación y traducción en procedimientos jurisdiccionales y fiscales de la Comunidad de Madrid. Además, Adecco Office busca 80 licenciados/diplomados con posesión del título CAP para la corrección de exámenes de bachillerato. Los candidatos deberán tener una experiencia
mínima de un año como docentes, así como dominio del catalán. Igualmente, para una empresa líder en el sector de la automoción, Adecco necesita incorporar 70 licenciados/diplomados con idiomas y experiencia en empresas multinacionales, para cubrir diferentes puestos administrativos-técnicos, en la Comunidad de Madrid. También, Adecco selecciona 20 agentes de atención telefónica y venta con idiomas nativos tales como el finés, el sueco, el noruego, el inglés...para una importante empresa del sector financiero. A lo largo de estos meses, el área del telemarketing ha sido una de las que más empleo ha generado y seguirán reclamándose teleoperadores y recepcionistas de llamadas con idiomas para diferentes sectores, a lo largo de todo 2012. 

lunes, 21 de mayo de 2012

Oferta de feina URGENT


SECRETÀRIA PER A COBRIR BAIXA DE MATERNITAT

Busquem una SECRETÀRIA que estigui en condicions de incorporació inmediata i lliure per els propers mesos i pugui aportar:

 - domini de eines de ofimàtica
 - anglès per contactes bàsics
 - simpatia /empatia per la rel.lació personal i telefònica
- incorporació inmediata

Enviar el CV a  amh.seiem@gmail.com

Cada profesional en el puesto que merece

La lucha por el talento es un aspecto siempre presente en la agenda de los ejecutivos. Los CEO y otros directivos dedican una gran cantidad de tiempo y recursos a encontrar, desarrollar y destinar a la gente que necesitan en los puestos críticos de la organización. Pero las herramientas convencionales -reclutamiento, retención y programas de desarrollo- no logran mantener a la empresa en la posición que desean sus líderes.

Las reglas del mercado han cambiado. Por eso, abordar la gestión y retención del talento desde un punto de vista diferente, como es la destreza en la toma de decisiones, es actualmente fundamental.

Nacho Ríos, socio de Bain & Company, explica que “el éxito de cualquier organización depende de la efectividad en la toma de decisiones. Es decir, una buena actuación viene de una buena decisión, y de la rapidez y el modo en que se ha ejecutado”. Y los resultados del estudio de la consultora muestran que la efectividad de la toma de decisiones es correlativa a los resultados financieros.

Con todo esto, se desprende que existen tres puntos para mejorar la capacidad de decisión de los empleados.

Identificar las posiciones con mayor impacto en la compañía Éstas, por supuesto, dependen de cómo crea la compañía valor y cómo planifica el crecimiento y expansión en el futuro.

Ríos recuerda que “en este punto es esencial tener en cuenta que no siempre las posiciones clave están ligadas a los altos cargos. Sino que a menudo, las decisiones críticas deben ser tomadas y llevadas a cabo en estratos más bajos de la estructura empresarial”.

Ejemplos como el de Maersk evidencian esta afirmación. En el caso de la firma danesa de contenedores, su estrategia para afianzarse en el mercado chino fue la habilidad para trasladar materiales y productos desde el interior a la costa. Esta medida partió de los jefes de las terminales de río que entraron en contacto con transportistas de China.

Ninguna firma puede ganar la guerra por el talento pensando sólo en los altos mandos. Si se conoce cuáles son los puestos que mayor impacto tienen y se centran los esfuerzos en destinar a las personas de más valía en esas posiciones, la mejora de la empresa es posible.

Evaluar el talento Actualmente, las organizaciones precisan diferentes habilidades y capacidades que en el pasado. El trabajo es más colaborativo, por consiguiente, es fundamental identificar a las personas que pueden trabajar mejor en grupo para obtener mejores resultados. Para lograr esto es vital evaluar el talento y las capacidades de cada empleado.

Según el informe de Bain & Company, muchas empresas dedican ya muchos de sus mayores esfuerzos y recursos en analizar, buscar y potenciar las destrezas de sus profesionales.

Unir profesional con el puesto de trabajo Según Ríos, es una fase vital en el éxito de una compañía. No sólo es importante descubrir el talento que se tiene en una firma, sino asignarlo a la posición más adecuada en que mejor va a encajar y en la que mejores resultados podrá obtener. Sin embargo, en este punto aún hay mucho por hacer, puesto que las prisas y la vorágine diaria a veces no permiten dedicarle el tiempo y el esfuerzo que precisa.
 

viernes, 18 de mayo de 2012

El 75% de los trabajadores cree que a sus superiores les faltan habilidades directivas

Un estudio del Reino Unido desvela las principales brechas entre empleados y empleador

Tres de cada cuatro empleados consideran que hay una falta de liderazgo y habilidades de management en los directivos de la empresa en la que trabajan. Y concretan que muchos de estos jefes tienen una opinión algo exagerada de sus propias capacidades, según un estudio realizado por el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

Mientras ocho de cada diez directivos creen que su personal están entre satisfechos y muy satisfechos con su gestión, sólo el 58% de los trabajadores comparte esta afirmación. Los autores del CIPD llaman a esto “una brecha de realidad”, que es importante porque enlaza las intenciones del empleador con los resultados que obtiene en realidad.

La investigación también pone de relieve contrastes importantes entre la relación de los gerentes con sus empleados. Seis de cada diez gerentes dicen que se manejan para hablar al menos dos veces al mes con sus empleados, pero solo el 24% de los trabajadores afirma reunirse con sus superiores con esta frecuencia.

Cuando finalmente estas reuniones se producen, el 75% de los jefes dice que que discute con sus empleados acerca de su desarrollo y progreso profesional, pero solo el 38% de los empleados dicen que tratan estos temas. Además, más del 90% de los gerentes asegura que intenta hacer funciones de soporte y actuar como coach de sus empleados, pero solo el 40% lo siente así.

Los investigadores de la CIPD creen que un pequeño aumento en la capacidad gestora de los directivos del Reino Unido podría hacer una contribución significativa a la productividad y el crecimiento. En concreto, Ben Willmott, portavoz del CIPD, se ha referido a las promociones internas como causa de estas brechas, puesto que ascienden a empleados con muy buenas habilidades técnicas pero que no han recibido formación como managers.


Equipos & Talento

jueves, 17 de mayo de 2012

La batalla decisiva: el monólogo interior del líder

La comunicación del líder con sus colaboradores y clientes resulta vital. Pero lo es aún más la comunicación consigo mismo. Los líderes deben encontrar tiempo suficiente para reflexionar sobre ellos mismos, no tan sólo como líderes si no también como personas. Sólo los auténticos líderes se atreven a enfrentarse a ellos mismos, a desnudarse frente al espejo y a ver su realidad interior sin tapujos. Así comienza la innovación disruptiva personal, el autoconocimiento y, a la postre, el despertar de uno mismo como líder y persona



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miércoles, 16 de mayo de 2012

Los héroes también tienen miedo al fracaso

Parecen invencibles, pero su coraza oculta personas de carne y hueso. Aquellos profesionales que son incapaces de asumir los errores como un desafío y claudican ante la adversidad pierden su heroísmo. Sólo los auténticos convierten el infortunio en oportunidad.

Dicen de los héroes que se forjan a fuego lento. No entienden la vida sin el riesgo, son los protagonistas de su propia historia y, mientras la vida les sonríe, el heroísmo les protege de tal manera que olvidan su humanidad, la que muestran cuando pierden su coraza. Peter Parker, un joven con prejuicios, miedos, fracasos y muy humano, es también Spiderman. Lo mismo sucede con Batman, alter ego de Bruce Wayne, empresario millonario y filántropo que, a diferencia del resto de los personajes de la factoría Marvel, no posee superpoderes, pero utiliza su intelecto para vengar la muerte de su padres cuando era un niño. Ambos tienen su cara y su cruz. Invencibles con sus llamativas armaduras, pueden llegar a llorar como críos y mostrar su fragilidad.

De carne y hueso
Lo mismo sucede con los héroes que viven entre nosotros. La mayoría de ellos, bajo un aspecto humano impecable e implacable cuando se trata de acometer sus obligaciones profesionales, esconde otra cara repleta de dudas que, ante el primer fracaso, puede salir a la luz. Nuria Sáez, socia directora de la Escuela InCrescendo y coach senior, asegura que “la vida del héroe puede ser maravillosa para los ojos de los demás. Pero también pasa por momentos en los que la duda y el miedo están presentes, en que la superación personal es el único camino para la gloria y donde el miedo está muy presente en su día a día”.

Y parte de la culpa de esta situación la tienen los demás. Sáez añade que “muchas personas no ven al héroe. Sólo contemplan sus heroicidades exigiéndoles más y más actos heroicos, olvidándose de su condición humana”. Pero es precisamente esa humanidad la que, en opinión de Nekane Rodríguez, directora de Lee Hecht Harrison Grupo Adecco, les hace diferentes: “Son como todos nosotros pero, en un momento dado de su vida, tienen la capacidad de hacer algo único y por eso son admirados”. Apunta que el mayor riesgo está en su orgullo, “en creerse mejor que los demás”.

Paco Muro, presidente de Otto Walter, establece una tipología de estos personajes tocados por la varita del éxito. Los populares y los discretos. Los primeros son reconocidos por todos. “Los hacemos los demás, porque la personas necesitamos inspirarnos en alguien. Saber que alguien ha logrado lo imposible nos hace creer en nosotros mismos”. Los discretos no son famosos, pero son los que de verdad logran que las cosas ocurran cada día: “Es a quien se echa de menos cuando no están, porque es entonces cuando descubrimos lo importantes que eran”.

Sin embargo, lo que realmente hace a un héroe es la adversidad. Para Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, estos dioses deben dejar hacerse por la hostilidad. “Ante el gran desafío se crecen, dando lo mejor de ellos mismos, y para conseguirlo sacrifican su tiempo, su compromiso, su vida privada... Todo lo entregan al reto profesional que se le presenta”. Pone como ejemplo a todas aquellas personas anónimas que en la Primera Guerra Mundial se revelaron en el frente como excepcionales soldados: “Gente corriente sin nada extraordinario. La adversidad máxima del campo de batalla estimulaba un fondo de heroísmo que ellos mismos desconocían. Eran héroes sorprendidos de su heroísmo”.

A algunos directivos, los buenos, no les ha quedado más remedio que hacerse fuerte, como esos soldados. En su caso han tenido que tomarse los fracasos como resultados porque, como dice Sáez, “pueden aportar mucha sabiduría al héroe. Aprender a asumirlo sin atormentarse por no alcanzar lo deseado y quedarse sólo con el amargo sabor de la derrota. El líder debe asumir los resultados poco exuberantes con humildad, con aceptación y con ganas de seguir aprendiendo”. Muro explica que “es ahí cuando surgen los verdaderos héroes, en las grandes dificultades. Es en ese momento cuando los demás los necesitamos para que nos saquen del atolladero, que nos sirvan de ejemplo y nos devuelvan la fe para salir adelante”.

Y ante los fracasos, los miedos no sirven en este tipo de superpersonas. García de Leániz advierte que “sólo admitiendo sus errores en tal o cual empresa, proyecto u objetivo, se podrá valorar más lo que de esforzado y meritorio tuvieron sus triunfos anteriores”. Este profesor recuerda la figura de José Guardiola, entrenador del FC Barcelona quien recientemente anunció que abandona el equipo: “Sólo comprendemos la grandeza de sus ligas consecutivas ganadas cuando comprobamos que es muy fácil no ganar una liga, como en este año”.

Los tóxicos
Pero, como se suele decir, no es oro todo lo que reluce. Y hay héroes para todos los gustos y... los hay que contaminan, que con su modo de hacer intoxican todo lo que les rodea, convirtiendo su falso heroísmo en una lacra que les acompaña de por vida. Muro los denomina héroes de pacotilla: “Son los líderes de la queja y la descalificación hacia los que deciden o hacen, pero jamás los verás generando alternativas realistas, y mucho menos sudando con el pico y la pala”. García de Leániz los llama sucedáneos, porque buscan la heroicidad como ejercicio de exaltación, “el héroe que juega a serlo no dejará su esfuerzo en aquello que no redunde en su mero beneficio y promoción. Busca el aplauso, que en sí no es algo muy heróico”.

Seguro que se ha topado con alguno de ellos en alguna ocasión. Sáez cree que “son salvadores, y cuando se erigen como tales colocan a los demás en una categoría inferior. Están tan cegados por conseguir el poder y el éxito que se olvidan de los cómos. Para ellos el fin justifica los medios”. Desenmascararlos no es sencillo. Muro propone hacerles responsables de gestionar eso de lo que tanto se quejan: “Darían la espantada por respuesta y quedaría en evidencia su absoluta incompetencia y, sus desastrosos resultados provocarían que pagaran justos por pecadores”.



martes, 15 de mayo de 2012

¿En qué se fijan las empresas para contratar personal?

La experiencia y el manejo en las técnicas de negociación son algunas de los aspectos más valorados en los procesos de selección. Hays ha identificado 10 cualidades que conviene potenciar para triunfar enla entrevista de trabajo.

Enfrentarse a un proceso de selección es siempre difícil, por eso conviene preparse con sumo cuidado. Según Hays, hay 10 cualidades que son las más valoradas por las empresas a la hora de contratar un nuevo empleado. “Hemos identificado una clara tendencia que sitúa la experiencia por delante de la formación” explica Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España. “También se exigen habilidades específicas como manejo de técnicas de negociación, y cualidades interpersonales como la proactividad o la capacidad de adaptación.

El estudio muestra un mercado cada día más exigente que lleva a las empresas a demandar nuevas habilidades en sus empleados que les ayuden a obtener mejores resultados de forma más eficiente, aumentando la productividad y la competitividad de sus negocios.

La suma de estas habilidades, junto a la formación específica, conformarían el retrato robot del candidato perfecto que reclama la empresa española.

1. Idiomas: Las empresas coinciden. En un mundo globalizado, con empresas multinacionales, acuerdos entre empresas de diferentes países y un flujo de importaciones y exportaciones constante, el conocimiento de idiomas se convierte en la llave que abre la puerta a puestos en las empresas que más crecen “El inglés se da por supuesto en muchas de las empresas ya” declara Noelia de Lucas “ahora las empresas valoran el conocimiento de un segundo idioma”.

2. Capacidad de adaptación: Una cualidad imprescindible en los ejecutivos, ya que permite una mejor integración y relación de los equipos de trabajo, clientes y proveedores. La alta tolerancia a los cambios y pronta adaptación a ellos es una virtud muy deseada por los empresarios.

3. Lealtad: Las empresas buscan candidatos familiarizados con los códigos de conducta dentro de la organización, y las personas con experiencia dentro de la empresa son la rentabilización de una inversión que ya se ha realizado. Promocionar a trabajadores internos para los puestos que se liberan en estratos más altos resulta menos oneroso que acudir al mercado.

4. Polivalencia: Un empleado con habilidades en diferentes campos y que pueda desempeñar trabajos en diversos puestos y abarcar más fases dentro del proceso de producción.

5. Habilidad Financiera y Presupuestaria: Una tendencia cada vez más extendida es la búsqueda de candidatos con una capacitación financiera y aptitudes administrativas, con independencia del área de formación o especialización. Hoy existe una mayor demanda que oferta en este área.

6. Proactividad: Valioso es el trabajador que toma la iniciativa en el desarrollo de proyectos creativos y asumir las responsabilidades que esos proyectos implican, siempre rodeándose de un halo de positividad y optimismo.

7. Capacidad de trabajo: una condición más escasa de lo que parece, el empleado capaz de concentrar sus energías en su tarea y llevarla a cabo aunque ello implique más esfuerzo de lo normal.

8. Capacidad de Negociación: Con independencia de la formación académica y profesional, las compañías seleccionan candidatos con capacidades para alcanzar negociaciones y mejorar las condiciones costo – beneficio. En España es necesario reforzar en este aspecto los planes de estudio de universidades o escuelas de negocio.

9. Capacidad de Innovación. Los perfiles orientados a la Investigación y el Desarrollo están muy demandados en el sector industrial y farmacéutico en donde la innovación es determinante para el crecimiento.

10. Habilidades interpersonales: Muy necesarias para mantener un clima positivo de organización, una comunicación fluida y un alto nivel de trabajo en equipo. Las relaciones con clientes y proveedores también se ven beneficiadas con un trabajador con buenas aptitudes para las relaciones sociales.


lunes, 14 de mayo de 2012

How to Get the Most out of Your Executive Assistant

 

Key Takeaways

  • Include the executive assistant in strategy meetings
  • Keep the assistant informed about important business issues
  • Use the assistant as a sounding board
When David Pottruck was chief executive of Charles Schwab and it came time to set the budget for his executive office, he barely talked with anyone from the finance department. Instead, a vice president and a manager of finance met monthly with Pottruck’s executive assistant, Colleen Bagan-McGill, to exchange information on past budgets, the CEO’s wish list and corporate estimates. Only when it got to the tough negotiating did Pottruck step in. “Instead of David’s having a 45-minute meeting, he just had a 10-minute meeting,” Bagan-McGill says.
Adds Pottruck, “She has the business acumen and the judgment. She would make most of the requests on my time go away.”
(Pottruck was fired from Schwab in July 2004 after revenues and the stock price fell. He now runs a small, San Francisco-based private equity firm called Red Eagle Ventures, with Bagan-McGill as chief administrative officer.)
Theoretically, CEOs know that the traditional secretary of the “Mad Men” era is as obsolete as the Dictaphone and the three-martini lunch. Chief executives today don’t need to dictate letters because they write their own e-mail. They’ve renamed their secretaries “executive assistants” and armed them with computers.
As innovative CEOs like Pottruck have discovered, EAs can do much more to help them perform effectively, beyond simply digitizing what used to be paper tasks. Modern EAs are conducting corporate research, providing advice on community outreach and even subbing for their bosses at meetings. “Executives need to see them not just as support, but as real business partners,” says Ana Dutra, CEO of Korn/Ferry Leadership and Talent Consulting, the subsidiary of executive recruiter Korn/Ferry that handles corporate governance and management and is a $93 million business on its own.
A Spy at Meetings
One of the most dramatic changes is that EAs are starting to attend important corporate meetings. For instance, Dutra has brought her EA, Linda Dziubala, with her to the firm’s annual, two-day global leadership meeting for the past three years, joining the chief financial officer, the chief operating officer, the four regional heads and eight other managers. Both women say that these sessions, along with Dutra’s explanations of her priorities and strategy, help Dziubala in juggling the CEO’s schedule.
“If I know we’re trying to work more closely with [the Korn/Ferry search division],” Dziubala says, “those are appointments I would book without checking with Ana.” Dutra estimates that her assistant’s independence and knowledge reduce the time she has to spend on back-and-forth checking by about one-fifth.
Executive assistants might even do a little corporate espionage around the table. “If I’m engaged in the meeting, and I’m thinking about what I’m talking about,” Pottruck says, “she’s watching everyone’s behavior. She can see who’s really bought into the ideas and who is just checking their BlackBerry?”
The Public Face
For less-crucial meetings, particularly community events, the CEO may not need to show up at all. When neither the director of a particular library project at the Carnegie Corporation nor Carnegie president Vartan Gregorian could attend a two-day meeting of a library consortium in Washington, D.C. two years ago, Dr. Gregorian sent Jeanne D’Onofrio, his recently promoted EA. (More proof of the EA’s increased importance: Gregorian urged D’Onofrio to get a master’s degree in public administration and then promoted her to chief of staff and operations.)
Bagan-McGill gave tours of the Schwab offices and attended monthly meetings with a San Francisco public school volunteer partnership that the company sponsored. For about 10 years, she says, she sat at the corporate table for the group’s annual lunch, along with executive vice-presidents and senior vice-presidents from Schwab. That’s probably two hours per luncheon freed up from Pottruck’s schedule, she points out.
“A [traditional] secretary doesn’t maybe have the social graces to be in a large corporate situation, or they can’t speak broadly about the company,” adds Bagan-McGill, who was promoted twice in light of her added responsibilities.
Research and Advice
If old-fashioned CEOs used to ask their secretaries for advice on birthday gifts, today the assistants give advice on business issues. Dziubala doesn’t just attend the Korn/Ferry leadership meetings; sometimes she speaks up. Because her EA used to work on the search side of the company, Dutra says, “A couple of times she actually brought to the table the viewpoint of the other line of business, and that was invaluable, helping us to understand how our search partners look at the information we put in the shared system.”
Gregorian, at Carnegie, appointed D’Onofrio to the six-member search committee—along with four vice-presidents and the IT director—to hire a new HR director four years ago, while she was still his EA. “I expected that she would use her deep knowledge of the corporation and its needs and culture to identify candidates,” Gregorian says. During the process, he and his EA conferred regularly.
Whenever a new member joins one of Genentech CEO Ian T. Clark’s outside boards, his EA, Aggie Pagnillo, researches that person’s background online. Bagan-McGill found a speechwriter for Pottruck and also pointed out the importance of buying a corporate box when the San Francisco Giants built their new ballpark in 2000.
An Assistant for the Assistant
The EA job at larger companies has gotten so complex that some EAs may even have their own assistants for old-style secretarial tasks. Pagnillo’s assistant at Genentech orders supplies and arranges catering, freeing up Pagnillo to take on more advanced work like organizing and editing the PowerPoints for sales presentations. At Schwab, Bagan-McGill oversaw three lower-level EAs, each of whom worked different shifts in Pottruck’s nearly 24-hour day. When the CEO travels, the second-tier assistant will keep the office running while the primary EA flies with the boss.
“Anything that can be delegated so that the executive assistant can focus on the CEO’s needs saves the CEO time,” says Sheila W. Wellington, clinical professor of management and organizations at New York University’s Stern School of Business.
For all the changes in the assistant’s role, that’s one priority that hasn’t changed.

At Small Companies, Everyone’s a Manager

Everyone does double-duty at small companies, so it’s no surprise that these executive assistants may have particularly complex responsibilities. “The person is going to be cross-functionally talented,” says Leni Miller, president of EASearch, a consulting firm based in Sausalito, California that specializes in placing top-level executive assistants. “She has some good bookkeeping skills, some good tech skills, but she also has a really good overview of how the whole company needs to work together.”
As executive assistant to Lucinda Lee Katz, head of the Marin Country Day School in Corte Madera, California, a $19 million educational business with 560 students, Susan Walker manages her boss’s calendar while also supervising the receptionist and office/facilities manager, organizing the annual graduation ceremony and subbing for Katz at meetings to plan the academic year. When the school undertook a major expansion, she even chose the furniture.
Before working for CEO Ian T. Clark at Genentech, Aggie Pagnillo was the executive assistant to the CEO of a small venture capital firm in Silicon Valley. One minute she was discussing space needs with a rental agent; the next, she was showing the IT guy what was wrong with the firm’s computer servers.
Just as some executives work better in a big company where their responsibilities are siloed, so do some executive assistants, and a CEO needs to make sure the person matches the job. Pagnillo, for one, says, “I was grateful when I came to Genentech that I wore just one hat.”

The Skills that CEOs Seek

When Ana Dutra came to Korn/Ferry four years ago and needed an executive assistant, she knew immediately that Linda Dziubala was the right person for her. “The first thing Linda did was something I would have done,” Dutra explains. “She said, ‘Let’s go out and have coffee and talk about your expectations about the job.’”
Indeed, most CEOs are looking for just that kind of initiative when they hire EASearch to find an executive assistant, says Leni Miller, president of the San Francisco-area consulting firm. In her list of the top 21 traits of senior-level EAs, “proactive focus on support” comes first.
Former Charles Schwab Corp. CEO David Pottruck lists three key criteria: “interpersonal skills, efficiency and work ethic,” including a willingness to be available to him 24/7 the same way he’s available to clients. For his part, Carnegie Corp. president Vartan Gregorian says: “Most important is the EA’s ability to understand and anticipate the needs of the CEO.” Other crucial attributes are organizational ability, an awareness of world events and “mutual respect.”
EASearch’s list has a mix of specific qualities, such as “exceptional organizational skills,” the ability to utilize new technology, “knowledge of cultural differences” around the world and good communication skills.

Greater Glory: Eight Executive Assistants-Turned-Middle Managers

For ambitious executive assistants, the ultimate role model is Colleen Barrett, who started as the legal secretary to Herb Kelleher (then a Texas lawyer), followed him when he co-founded Southwest Airlines in 1971, and ultimately rose up the corporate ladder on her own to become the airline’s president until she retired in 2008. While no other EA has achieved such heights—and not everyone wants to—others have been promoted to middle management in recent years. Among them:
  • Colleen Bagan-McGill, Charles Schwab Corp., director of corporate administration in the executive offices (managed a staff of 12 including clerical, reception, kitchen and protective services)
  • Brady Colby, Masons of California, director of administration and board governance (identifying key issues for the service organization’s board, acting as liaison to the executive staff and following governance issues)
  • Jeanne D’Onofrio, Carnegie Corp., chief of staff and operations (manages office services and the president’s office)
  • Jean Francese, Engine Yard, vice president of administrative services (oversees facilities, office management, IT, and administration)
  • Debbie Gross, Cisco Systems, chief executive assistant and guest lecturer at the University of California at Santa Cruz extension program (oversees 1,000 global administrative assistants and teaches an administrative training program)
  • Christina Restivo, Sanders Capital, office administrator (oversees office operations, negotiates with vendors and assists with client liaison and HR)
  • Loretta Sophocleous, TIAA-CREF, director of executive office operations (acts as chief of staff, mentors the EAs of all of the CEO’s direct reports)
  • Susan Walker, Marin Country Day School, director of head of school’s office and board relations (supervises two people, organizes the annual graduation ceremony and is a member of the nine-person administration team)

Chief Executive

viernes, 11 de mayo de 2012

Cinco lecciones de selección extraídas de Les Misérables

Megan Stanish, colaboradora de ere.net, se declara una fan absoluta de este musical, y asegura que después de haberlo visto varias veces, que se pueden extraer lecciones aplicables a la selección de personal de esta obra publicada por Victor Hugo en 1862. En concreto destaca cinco que ofrecemos a continuación.

1. Una muy mala decisión te perseguirá durante mucho tiempo. En el musical, el protagonista Jean Valjean roba una rebanada de pan y le encarcelan durante 19 años. Cuando le liberan, escoge otra mala opción que le mantiene perseguido de por vida. Una desafortunada decisión en el trabajo no hará que tengas que esconderte bajo una falsa identidad, y es cierto que todo el mundo se equivoca, pero hay que ser consciente del impacto de nuestras decisiones en nuestro propio camino y también en el de nuestros compañeros.

2. Asegúrate que tus aspiraciones y las de tus subordinados están alineadas. Cuando se descubre que Fantine, que trabaja para Valjean, tiene una hija de la que se hace cargo un posadero, su capataz la despide. Para cuando Valjean conoce las circunstancias de Fantine, es demasiado tarde: Ella está a punto de morir y le culpa a él de su desgraciada situación. Si las actuaciones del propietario y el capataz hubieran ido en el mismo sentido, esta crisis se hubiera evitado.

3. Sé sensible especialmente con aquellos a los que das responsabilidades más importantes. Justo antes de empezar las barricadas, Marius le pide a Eponine, que está enamorada de él, que le entregue un mensaje de amor a otra mujer. Es habitual encargar tareas desagradecidas a personas que no están preparadas para afrontarlas. Es básico saber qué delegas, a quién y por qué. Es verdad que los trabajadores necesitan retos para crecer profesionalmente, pero entonces asegúrate de que los motivas lo suficiente.

4. A veces los que tienen peores intenciones son los que más ganan. Los villanos conocidos como Thénardiers diversifican sus actividades desde los robos hasta los asesinatos, y son muy crueles. Sin embargo, aunque no tienen ningún respeto por nada, siempre salen ganando. Lo mismo pasa en la selección de personal: A veces los que menos estándares éticos tienen son los que consiguen adelantarse a sus compañeros, y hay que saber detectarlos.

5. Si decides abandonar, sencillamente caerás. Al final del musical, Valjean decide que es momento de morir. Es viejo, está cansado y ya ha tenido bastante de huir de su perseguidor. Cree que ahora podrá tener paz y es uno de los grandes momentos del musical, aunque agridulce. En cualquier carrera profesional pasa lo mismo. Cuando decidas que no puedes más, es cuando caes. En cambio, si no dejas de pensar que eres capaz, las cosas acaban saliendo.