viernes, 28 de junio de 2013

Los planes de contratación de las empresas españolas mejoran

La Proyección de Empleo Neto en nuestro país se sitúa en un -5%, el mejor resultado desde el cuarto trimestre de 2011. Los directivos de la región Noroeste registran la única Proyección de Empleo Neto positiva del país.
Las perspectivas de contratación de los directivos españoles para el tercer trimestre de 2013 se mantienen moderadas pese a la crisis. Así, mientras que un 7% de los directivos anticipa un incremento de sus plantillas, el 9% prevé una disminución y el 83% no pronostica ningún cambio. De esta forma, el resultado es de una Proyección de Empleo Neto de -5%, el mejor resultado desde el cuarto trimestre de 2011. Cabe destacar que los planes de contratación mejoran cinco puntos porcentuales respecto al segundo trimestre de 2013, y dos puntos porcentuales en comparación con el mismo periodo de 2012.

Estas cifras corresponden a los datos del Estudio Manpower de Proyección de Empleo para el tercer trimestre de 2013. En lo que se refiere a los datos españoles: la zona Noroeste de España es la única con previsiones de contratación positivas. Para el tercer trimestre de 2013 el estudio indica que los directivos de la región Noroeste son los únicos que registran una Proyección de Empleo Neto positiva (del +7%), tras más de un año con cifras negativas en todas las zonas. En el extremo contrario, la zona Este revela las previsiones menos optimistas con un -13% como dato de Proyección de Empleo Neto, seguida de la Norte con un -7% y de las zonas Centro y Sur, ambas con un -6%. Cierran este grupo las previsiones de los directivos de la región Noreste, con una Proyección del -2%.

Actividades sociales y hostelería, los únicos sectores que contratarán
Únicamente los directivos de dos de los diez principales sectores económicos del estudio prevén aumentar sus plantillas en el tercer trimestre de este año. Se trata concretamente de los sectores actividades sociales, con una Proyección de +2%; y hostelería, con un +1% -con signo positivo por primera vez desde el tercer trimestre de 2011-.

Los ocho sectores restantes prevén Proyecciones de Empleo negativas para los próximos tres meses, que oscilan entre el -20% del sector de construcción y el -4% de agricultura y caza. Cabe destacar la Proyección del sector de construcción (-20%), idéntica cifra a la del primer trimestre de este año y la peor registrada en este sector desde que empezó a elaborarse el estudio en el tercer trimestre de 2003.

Nueve países, entre ellos España, revelan proyecciones negativas
Según el Estudio Manpower, los directivos italianos revelan las previsiones de contratación más negativas de los 42 países participantes en el estudio. En concreto nueve países, todos de la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África), registran proyecciones negativas que oscilan entre el -10% de Italia, y el -1% de Francia, la República Checa y Suecia. Entre ellos, se encuentra España, con un -5%. En el otro extremo, los directivos de Taiwán (+35%), Brasil (+28%), Panamá (+24%), Perú (+24%) y Turquía (+24%) son los que presentan las mejores perspectivas de contratación para el tercer trimestre.

Los demandantes de empleo de la mayoría de los 42 países y territorios donde se ha realizado la estudio podrán beneficiarse de los distintos grados de mejora de la contratación prevista en el tercer trimestre, ya que los directivos de 31 países y territorios tienen previsto incrementar sus plantillas. No obstante, el estudio del tercer trimestre apenas aporta pruebas de una mejora sustancial de los planes de contratación a escala mundial. Al contrario, la incertidumbre seguirá haciendo mella en la confianza de los directivos y el estudio indica que la actividad en contratación se reducirá en comparación con el mismo período del año anterior en la mayoría de países y territorios, en concreto en 23 de ellos.

Las Proyecciones de Empleo Neto mejoran o permanecen relativamente estables respecto al mismo período de 2012 solo en 19 países y territorios. La incertidumbre de los directivos es muy evidente en la región de Europa, Oriente Medio y África.

Los resultados del estudio son dispares e indican que muchos directivos siguen teniendo dificultades para afrontar los estragos económicos. De hecho, aunque las expectativas de contratación son positivas en 13 de los 24 países, los directivos de otros 9 países presentan intenciones de contratación negativas. Francia se incluye ahora dentro de este pesimismo y su Proyección de Empleo Neto pasa a ser negativa por primera vez desde el cuarto trimestre de 2009, ya que el país está entrando en recesión. En lo que refiere a los países europeos más cercanos, Reino Unido (+5%), Alemania (+4%) y Suiza (+2%) registran las previsiones más optimistas.
 

jueves, 27 de junio de 2013

La confianza en las tecnologías de la información empieza en los jefes

Según el estudio de Symantec realizado a nivel mundial en 2013 sobre la Confianza TI de las Pymes, la confianza en las tecnologías de la información empieza en los jefes puesto que su experiencia previa y conocimientos es fundamental para su adopción para tres de cada cuatro pymes. 

Además dentro de este grupo de pymes para un 81% el uso de la informática y las tecnologías de la información suponen una apuesta estratégica para impulsar el negocio, lo que les hace aprovechar mejor las herramientas que tienen a sus disposición.

Además estas pymes sufren menos ataques y menos incidentes de seguridad al estar debidamente protegidas ya que conceden mayor importancia a estas herramientas estratégicas en el negocio. Es la consecuencia de ver la tecnología como una inversión en lugar de un gasto. 

Para obtener una buen retorno de la inversión de cualquier producto tecnológico debemos tener los conocimientos necesarios para elegir la herramienta adecuada para nuestra empresa y tener muy claro el uso que vamos a darle y cómo va a mejorar nuestra forma de trabajar. 

El resultado puede ser óptimo si hemos elegido bien o desastroso si no hemos sabido buscar la herramienta adecuada. En este segundo caso es cuando la herramienta se convierte en un problema a resolver en lugar de una ayuda para nuestro negocio. En lugar de ahorrarnos trabajo nos da más trabajo para conseguir que funcione, ¿os ha pasado en vuestras empresas?

Más información | Symantec (PDF)

miércoles, 26 de junio de 2013

La tasa de absentismo en España se sitúa en el 4,3%

El absentismo laboral cuesta cada año miles de millones de euros a nuestro país y es uno de los problemas que más afectan a la competitividad de las empresas españolas. Por ese motivo, hace poco más de un año, Adecco presentó su primer informe sobre el tema. Dada la excepcional acogida del mismo y conforme al compromiso de la empresa con el mercado de trabajo, se ha elaborado el II Informe Adecco sobre Absentismo, que ha sido presentado ayer en el Club Financiero Génova de Madrid.

Este informe -realizado en colaboración con el IESE, GARRIGUES, FREMAP y la Universidad Carlos III de Madrid- tiene la vocación de analizar periódicamente, no sólo las cifras de este fenómeno en nuestro país y entorno comparable, sino abordar de manera sucesiva el estudio de todas aquellas manifestaciones que nos ayuden en su prevención, gestión y, en su caso, adecuado control.

Adecco considera imprescindible que el análisis del absentismo aborde tanto los factores reactivos –de gestión y control- como aquellos proactivos que aglutinen disciplinas relacionadas tanto con la Prevención de Riesgos Laborales como con la gestión de los Recursos Humanos. La continuidad en la situación de crisis, sin duda, está suponiendo un cambio en la tendencia del absentismo de los últimos años en España, de continua reducción de la tasa. Sin embargo, la necesaria reflexión sobre el modelo de productividad y competitividad al que quiere aspirar nuestro país no puede dejar de analizar si ese cambio de tendencia responde a una respuesta coyuntural debido a la recesión económica, o es que verdaderamente se están abordando todas las medidas necesarias para hacer frente a este fenómeno.

El análisis sobre las variables que subyacen a las cifras de absentismo en nuestro país demuestra el mantenimiento de ciertas constantes que avalan la idea de que no podemos conformarnos con el modelo actual: permanencia de los índices más elevados en las mismas zonas geográficas, especial incidencia en las empresas de mayor tamaño, relación entre absentismo y nivel de desempleo, progresiva reducción de la jornada pactada y del tiempo efectivo de trabajo, etc.

Entre los factores causantes del absentismo, los expertos coinciden en señalar que uno de los más importantes es el institucional, entendido como el marco que establece la cuantía de las prestaciones en situaciones de baja y las facilidades de tramitación. Numerosos autores afirman que el absentismo es superior en aquellos países en los que la cobertura por enfermedad es más generosa y/o se obtiene con más facilidad. Con el fin de realizar una comparación internacional, se han analizado datos correspondientes a una muestra de países integrada por España, Suiza, Finlandia, Dinamarca, Australia, Canadá y EEUU.

España, con una media de 11,4 días “perdidos” por trabajador y año, se caracteriza por ser el país con mayor nivel de bajas laborales entre los analizados y presenta una tendencia muy creciente en el tiempo. El gráfico permite identificar la caída de las bajas laborales asociada a la crisis de 1992; más tarde repuntan, de modo especialmente rápido a partir de 2000, mientras que en 2009 registran una caída importante, al igual que en 1993 y 1994. Por su parte, Estados Unidos (con una media de 4,9 días “perdidos” por trabajador y año) es el país que presenta los menores niveles de bajas laborales y mantiene, además, una tendencia decreciente en el tiempo. En Suiza (con una media de 10,9 días “perdidos”) el número de bajas laborales es también alto y la tendencia es de alza moderada.

En este II Informe Adecco sobre Absentismo, se ha procedido a relacionar las Bajas Laborales con otras variables con las que podría existir alguna correlación: porcentaje de población cubierta por un seguro privado médico no obligatorio, porcentaje de población con educación superior, nivel de desempleo y nivel de las prestaciones públicas durante el período de baja laboral.

El signo en los dos primeros casos es negativo: si aumenta el peso de la población con seguro médico privado y/o educación superior, el absentismo disminuye. El signo de la correlación es positivo con respecto a la compensación salarial, de forma que a mayor compensación salarial, se registrarían mayores niveles relativos de bajas laborales. Un nivel de paro elevado, a su vez, de acuerdo con determinadas teorías macro y microeconómicas, puede ser resultado de un mercado de trabajo más rígido, afectado por aspectos que restan flexibilidad, como el control sindical o la generosidad en la prestación por desempleo. Estos factores, a su vez, generan un clima más proclive al absentismo. El paro y el absentismo, entonces, serían ambos consecuencia de un determinado entorno institucional.

Absentismo laboral en España
La tasa de absentismo se define como el porcentaje de las horas no trabajadas (sin contar vacaciones, festivos ni horas perdidas debido a ERTE) respecto a la jornada pactada efectiva. La tasa de absentismo estimada con datos de la Encuesta de Coyuntura Laboral que elabora el Ministerio de Trabajo oscila entre el 3% en 2003 y el 3,8% en 2009; en 2010 y 2011 desciende levemente al 3,7% y en 2012 se sitúa en el 3,5%.

Si se emplea la Encuesta Trimestral de Coste Laboral del INE, la tasa es algo mayor, y sube desde el 3,7% en 2000 hasta el 4,9% en 2009; en 2010 y 2011 es del 4,7%, siendo del 4,3% en 2012, lo que supone una caída interanual de medio punto porcentual. En cualquier caso, el factor determinante de la tasa de absentismo, en ambos casos, es el de las horas no trabajadas por incapacidad temporal.
Las comunidades autónomas que presentan menor tasa de absentismo, según los datos de la Encuesta de Coyuntura Laboral de 2012, son Baleares (3,1%), Canarias (3,3%), Andalucía (3,6%) y Madrid (3,6%). Por el contrario, las autonomías que tienen mayor tasa de absentismo son Asturias (5,2%), Galicia (4,8%), País Vasco (4,7%), Navarra (4,6%) y Cantabria (4,6%).

Por sectores, la tasa de absentismo de 2012, según la ECL, es del 5,1% en Industria (4,8% en 2011), del 3,7% en Servicios (3,8% en 2011) y del 3,7% en Construcción (3,1% en 2011). El mayor incremento relativo de los últimos años se registra en el sector Construcción, con un crecimiento del 76% entre 2003 (2,1%) y 2012 (3,7%). La tasa de absentismo por incapacidad temporal se reduce entre 2008 y 2012, de modo especialmente intenso durante el último año en el sector industrial y en los servicios, mientras que permanece estable en la construcción. Así, en Industria pasó de 3,1% en 2008 a 2,4% en 2012, y en Servicios pasó de 2,7% en 2008 a 2,2% en 2010, mientras que en Construcción permaneció estable en torno al 2,2%. De acuerdo con los datos manejados, el absentismo es más alto en empresas con mayor número de trabajadores. La tasa de absentismo de 2012 fue del 2,5% en las empresas más pequeñas (2,3% en 2011) y del 5,3% en las más grandes (5,6% en 2011).

En comparativa interanual, en todos los trimestres de 2010 y 2011, y para todos los sectores de actividad, se ha observado una reducción generalizada de las horas no trabajadas por incapacidad temporal, por absentismo no justificado, por conflictividad laboral y por festivos laborales, confirmando que la crisis ha provocado una reducción generalizada del absentismo, especialmente relevante en las bajas por enfermedad (incapacidad temporal) en el sector Industrial. Este dato permite plantear la posibilidad de que el miedo a perder el empleo en plena crisis haya provocado un mayor interés por mantener la presencia física en el puesto de trabajo.

Paradójicamente, la reducción del absentismo en 2010, 2011 y 2012, no se traduce en un aumento de las horas efectivas trabajadas en estos años. En todos los tamaños de las empresas, en los dos tipos de contratos (tiempo completo y tiempo parcial) y en dos de los tres sectores de actividad analizados, a excepción del sector industrial, se registran importantes reducciones en las horas efectivas en media anual por trabajador. También se da el caso excepcional de los contratos a tiempo parcial, que registran aumentos de horas efectivas medias en 2010 y 2011. La crisis económica que sufrimos desde 2008, ha provocado una mayor presencia de los empleados en su puesto de trabajo, tanto porque se reducen las bajas por incapacidad temporal como porque disminuyen las horas de vacaciones y festivos, siendo esto último lo que más pesó en el cómputo global de 2010, aunque no fue relevante en 2011 ni en 2012, donde pesa fundamentalmente la reducción en IT.

Negociación colectiva y absentismo
En los Convenios Colectivos sectoriales se siguen incluyendo cláusulas genéricas de corrección y aproximaciones al concepto de absentismo. De forma poco habitual se incluyen índices con los cuales mediar el absentismo y las cláusulas más repetidas son las que afectan a complementos económicos, sobre todo, a la delimitación de las mejoras voluntarias de la prestación de incapacidad temporal. Siendo una tendencia la ampliación del contenido de los permisos recogidos en los Convenios Colectivos, en general, no se suele incluir ninguna exigencia añadida a los requisitos del Estatuto de los Trabajadores, por lo que puede abrirse un camino hacia el absentismo justificado a través de los permisos retribuidos.

Gestión de los Recursos Humanos
Cuando se habla de absentismo en el ámbito de los Recursos Humanos, podemos clasificarlo en función de diferentes variables: absentismo laboral (el centro de este análisis), absentismo presencial (describe a las personas que, estando en su puesto de trabajo, hacen otro tipo de tareas diferentes de aquellas para las que han sido contratadas) y absentismo emocional (personas que sí realizan su tarea pero que no dan lo mejor de sí mismos y que, por tanto, no rinden en función de su capacidad).

¿Qué hace que algunas personas, voluntaria o involuntariamente, no estén al 100% presentes en el trabajo? Tres variables relacionadas entre sí pero independientes dan la respuesta:
- Talento (saber vs capacidad; querer vs compromiso, poder vs entorno)
- Flexibilidad: la necesidad de poder atender nuestro trabajo, debe poder combinarse en cierta medida con nuestras obligaciones personales.
- Calidad directiva: saber gestionar expectativas, responsabilizar, ayudar, enseñar, facilitar, exigir resultados, comunicar, convencer, no imponer, ilusionar, humildad, crear espíritu de equipo, etc.

Más allá de las variables que tienen que ver con la gestión de las personas, resulta novedoso el análisis del absentismo como comportamiento individual. Los Test de Honestidad se han mostrado sumamente eficaces en la predicción de diversos comportamientos contraproducentes. Las medidas encaminadas a la responsabilidad y el trabajo ético, el sentido del deber, el cumplimiento de las normas, el control de los impulsos, la confianza, la fiabilidad, la ausencia de hostilidad y la tolerancia al estrés han mostrado, en mayor o menor medida, un más que razonable poder predictivo respecto a comportamientos no deseables para la organización como los hurtos, la negligencia, y el caso que nos ocupa, el absentismo.

Los resultados muestran que el uso de estas pruebas para predecir el absentismo es una estrategia útil y generalizable a un gran número de puestos de trabajo. La validez predictiva de los estudios puede convertirse en un importante ahorro de costes si este tipo de test es utilizado para la toma de decisiones en contextos de selección de personal.


martes, 25 de junio de 2013

Barreras empresariales y personales al teletrabajo

Cuando se plantea la implantación del teletrabajo en una empresa es frecuente encontrarse con barreras al desarrollo de este tipo de políticas. Concretamente, las reticencias provienen de las siguientes fuentes:
  • Los empresarios, y su preocupación por perder el control sobre operaciones y recursos.
    • Les asusta el plantearse nuevas formas de supervisión de las tareas.
    • Muchos de ellos siguen pensando que la productividad es directamente proporcional a las horas que se pasan en la empresa, cuando en realidad el presencialismo es el enemigo de la productividad.
    • Todavía no saben que orientar la gestión hacia los resultados hace mucho más sencilla la tarea de implementar exitosamente políticas de teletrabajo.
  • Los sindicatos, que ven el riesgo de una posible desmovilización sindical causada por la dispersión física y la menor presencia en la empresa.
    • Les preocupa el riesgo de una posible desmovilización sindical al no ejercer parte de su tarea en el propio centro de trabajo.
    • Además, ven también la posibilidad de generar una relación laboral diferente menos regulada y menos controlada. 
  • Los empleados, que deben ver su esfuerzo valorado, ya que temen quedarse aislados y sentirse menos involucrados en la organización.
    • Piensan que acogerse a esta modalidad laboral podría afectar negativamente al desarrollo de su carrera profesional.
    • El origen de sus reticencias reside en las lagunas legales que tienen debidas a la falta de información y a la acumulación de dudas que quedan sin resolver.
En concreto, y respecto a la nueva legislación laboral tras la reforma de 2012, tal como Misi Borràs destaca: En lo que se refiere a teletrabajo la regulación es novedosa (aunque antes ya existía el “contrato a domicilio”), de hecho, entre los objetivos del legislador se encuentran:
  • Favorecer la flexibilidad de las empresas en cuanto a la organización.
  • Incrementar las oportunidades de empleo, repartiendo mejor el trabajo.
Misi hace hincapié en que la ley está consiguiendo definir una nueva forma de trabajar que, sin embargo, no implica que se lleve a cabo desde el domicilio de manera exclusiva, sino que dicho emplazamiento es sólo el lugar preponderante para que la modalidad laboral descrita pueda considerarse como teletrabajo. Además, para ser considerada como tal, debe presentar las siguientes características:
  • Que el contrato sea voluntario por parte del trabajador, nunca impuesto.
  • Que dicho acuerdo se perfeccione por escrito y tenga carácter formal.
  • Que exista un control sobre la actividad por parte del empresario.
  • Que el trabajador disponga de los medios y la tecnología para poder desarrollar su trabajo.
  • Que quede claro también que el “teletrabajador” tiene en todo caso los mismos derechos que el trabajador presencial en materia de:
    • Salario
    • Acceso a la formación
    • Información de vacantes
    • Protección en seguridad e higiene.
    • Asimismo, debe estar adscrito a un centro de trabajo para poder ejercer sus derechos de representación colectiva.  
Superadas barreras y reticencias personales sólo quedaría comenzar a implantar las políticas que posibiliten que el teletrabajo sea una realidad en la empresa. Sin embargo, no se debe comenzar el proceso sin asegurarse de que va a ser posible medir.

La flexibilidad sin unos objetivos y sin unas métricas supone ver el dinero volar por la ventana. 

Como Joan Pons, CEO de WorkMeter, resalta: “Muchos empresarios en España todavía piensan que un empleado que teletrabaja y que ejecuta sus tareas desde su casa es alguien que pierde el tiempo a la mínima oportunidad. Según nuestra visión la solución y el camino para encauzar esta situación y poder avanzar es medir el trabajo.”

Otras barreras al teletrabajo

Además de todos los aspectos previamente mencionados, a la hora de decidirse por el teletrabajo también influyen los siguientes factores:
  • La falta de modelos empresariales de gestión y evaluación del desempeño o de gestión por competencias.
  • La cultura del presencialismo vs rendimiento.
  • La falta de autonomía y responsabilidad otorgada a los empleados sobre su propio trabajo, que se resume en la falta de una cultura de autogestión.
  • La falta de soluciones, tipo cuadro de mando, que permitan poner en marcha iniciativas de flexibilidad laboral apoyadas en nuevos modelos de gestión.
  • La falta de soluciones, SaaS que mantengan la inversión controlada (sobre todo durante la fase de prototipo del proyecto).
Acertar con el modelo de gestión adecuado que haga posible superar estos obstáculos, pasa por escoger aquél que permita obtener las métricas que servirán de indicador para dotar de precisión a la toma de decisiones.

El trasfondo de esta elección respalda la gestión por competencias, aportando soluciones para mantener el control sobre la inversión al mismo tiempo que se avanza en términos de flexibilidad. Una mirada hacia el futuro que suponen una acertada decisión estratégica que ponen a la empresa sobre la pista correcta.

Workmeter, al tratarse de un software SaaS (sistema de pago por uso) permite tener un coste ajustado a la necesidad del usuario en oposición al sistema de licencias. No es necesaria la compra de una licencia para utilizarlo, sino el pago de un alquiler por el uso del software siendo de esta forma totalmente flexible y adaptable al cliente. El gasto se tiene controlado en todo momento y no hay instalar software adicionales ya que todo queda guardado en la nube pudiendo acceder el usuario desde cualquier navegador web. Tampoco se tiene que pagar por actualizaciones o nuevas versiones del producto porque ya viene incluido en el precio.

viernes, 21 de junio de 2013

Las redes sociales y la información del candidato en la selección del personal

 

Adornar el currículo es algo habitual. No estoy hablando de mentir, sino de ofrecer la información de una manera que llame más la atención, que describa de manera más atractiva para las empresas el puesto de trabajo que hemos desempeñado. Pero además de las aptitudes profesionales necesitamos ver el perfil social del candidato, intuir cómo se va a relacionar con el resto de compañeros. 

En este sentido cada vez son más las empresas que valoran la información que el candidato ofrece de forma pública en las distintas redes sociales. Y aquí no me refiero a redes sociales profesionales como Linkedin, sino más bien a redes de perfil más general como pueden ser Facebook, Twitter, Tuenti, etc.

En nuestro país no es habitual que los candidatos incluyan aficiones en su currículo, pero en el ámbito europeo es más normal. Nos permite tener un referente de cómo es el candidato al empleo fuera del mismo. Con las redes sociales tenemos acceso a estos datos, pero también a cómo se comporta el candidato en ámbitos fuera del laboral. 

Todo suma, en definitiva, para elegir al candidato que más se adapte a nuestra empresa. Y esto no es ya una cuestión de currículo, sino de otras variables que tenemos que considerar. No dejan de ser una herramienta más de cómo puede comportarse el empleado en su puesto de trabajo.

Las redes sociales son un reflejo de lo que somos, sobre todo en los momentos de ocio, ya que nadie sube una fotos suya en su mesa de trabajo, pero si cuando hemos salido a comer el fin de semana. Los perfiles se muestran sin adornos para las empresas, porque la mayoría de los candidatos no lo van actualizando en función de si vendrá un reclutador a visitarlo para un puesto de trabajo. 




jueves, 20 de junio de 2013

Diez señales de comunicación no verbal que incrementan la confianza en el trabajo

Forbes ofrece un decálogo para saber emitir y captar detalles de nuestros interlocutores

  



No podemos evitar enviar mensajes no verbales a los demás, sin embargo, es posible entrenarse para enviar los correctos. He aquí diez señales no verbales que transmiten confianza y credibilidad en el lugar de trabajo.

1.Buen contacto visual.
El contacto visual es la herramienta principal para el establecimiento de conexiones no verbales con los otros. Nos permite comunicar el nivel de participación en la conversación, así como el interés que le ponemos y si nos resulta agradable o no. Es muy útil también en las reuniones con más de dos personas.

2. Un apretón de manos con confianza.
La comunicación a través del tacto es otro comportamiento no verbal importante. Un buen apretón de manos permite sacar el máximo provecho a una primera impresión. Y se considera un buen apretón el que genera el contacto con toda la palma, enlazando a la del interlocutor y adaptando su firmeza a la fuerza de la otra persona.

3. Gestos eficaces.
Un gesto es un movimiento físico que ayuda a expresar una idea, opinión o emoción. Es importante esforzarse en transmitirlo correctamente, pero que parezcan movimientos naturales, espontáneos pero decididos. Hay que evitar movimientos negativos, aunque comunes, como señalar con el dedo o jugar toqueteando el pelo.

4.La importancia del vestir.
Shakespeare afirma en Hamlet afirma que la ropa a menudo proclama al hombre. Y realmente, en el trabajo, la vestimenta dice mucho acerca de nuestra actitud y nuestra profesionalidad. Elige piezas de calidad y adaptadas a tu cultura corporativa, especialmente cuando tengas que reunirte con un jefe o con un cliente.

5.Pose y presencia autoritaria.
Es importante tomar el espacio de la habitación en la que estamos, enviando un mensaje de confianza y energía. Una mala postura, por el contrario, envia un mensaje de baja autoestima y poca confianza. Ya sea de pie o sentado, es importante tener la espalda estirada, expandir los movimientos con los brazos y mantener las piernas firmes.

6. Expresiones faciales apropiadas.
Se ha demostrado científicamente que cada una de las emociones humanas básicas, como la ira, la alegría, la tristeza o la sorpresa, tienen cierta expresión facial asociada. Esto nos ayudará a transmitir a nuestro interlocutor lo que queremos decir, e incluso podemos practicar delante de un espejo. Cuando por en cambio, tenemos que escuchar, es importante mantener una cara atenta, asentir con la cabeza y no perder el contacto visual.

7. Inicia interacciones.
Da el paso y es el primero en establecer el contacto visual, ofrecer tu mano y mostrarte abierto al cruzarte con alguien. Esto te facilitará posteriormente aportar una idea, o proponer una solución en una conversación.

8. El tono de voz apropiado.
Es habitual la frase “no es lo que dijo, sino cómo lo dijo”, en referencia al paralenguaje. Es decir también hay elementos que cuidar entre la comunicación verbal y la no verbal, como puede ser el tono de voz, el volumen, el ritmo y las pausas. Igual que las expresiones, también transmiten un significado emocional y tienen un impacto en el oyente.

9. Pon toda tu atención.
Y demuestra que lo estás haciendo, porque la otra persona lo agradecerá. No cruces los brazos ni las piernas, y dedica toda tu energía a la otra persona, dejando de lado el teléfono móvil o el reloj, porque representan una clara falta de respeto.

10. Responde a los señales no verbales de los demás.
Prestar toda la atención al interlocutor también pasa por captar su lenguaje no corporal. Hay que entender lo que dice su voz, pero también lo que dicen sus ojos o su postura. Incluso si lo recibimos claramente, podemos intentar responder generando confianza con nuestras propias señales o incluso arriesgarnos a verbalizarlo, por ejemplo: ¿Te sientes incómodo? ¿Prefieres que lo hablemos en otro momento? En cualquier caso, la clave está en mostrar empatía.



 

miércoles, 19 de junio de 2013

Lo que mas vincula a las personas en su organizacion es su Responsable directo

Hace poco estaba comiendo con una persona en una reunión para sondear si la  “ficho” para mi organización. Estuve explicándole en qué consistía el proyecto y “vendiendo” la empresa y su proyecto a futuro. En realidad todos vendemos, sea a Clientes o a Clientes internos, pero la venta subyace en todas las acciones de nuestra vida donde pretendemos conseguir un objetivo. Llegado al punto de la dependencia jerárquica le aclare que Yo sería su jefe, y que estaba dispuesto a que me preguntase lo que quisiese ya que, además del proyecto, le debía encajar personalmente. Hablamos de valores, de objetivos, de cosas que me gustan más y menos, en realidad hablamos de mi comportamiento como coordinador de personas.
 
Esta situación me llevo a reflexionar. Si pudiera dar un consejo a toda aquella persona que quiere ingresar en una organización, sería que se informase muy bien cómo es su responsable directo, tanto a nivel profesional como a nivel personal. Como dicen muchos gurus del management, “La gente huye de los malos jefes no de las empresas”. La frase se ha puesto tan de moda que ya no se bien a quien atribuir la frase originaria.

Una empresa y un proyecto pueden ser estupendos, pero si el Responsable no coincide contigo personalmente se puede transformar en algo insoportable. Por eso considero importante hablar de Valores, tanto de la organización como de la persona que va a coordinar tu trabajo. El Fomentar y Crear Valores en la organización es algo que hará que una compañía perdure, independientemente de las personas que pasen por ella. Por eso se hace necesario contratar a personas que se adapten a esos Valores, en lugar de fichar personas con mucha capacidad técnica, pero que están en las antípodas de los Valores de la compañía.

La vinculación y el Compromiso vienen determinados por los responsables de Equipo, que deben vincular tanto a la persona individual como al equipo. Una anécdota que me conto Michel, del que hable en un artículo titulado El entrenador de futbol , ex jugador del Madrid y entrenador de futbol actualmente en el Olympiacos, es que solía decir cosas en grupo hasta que se dio cuenta de lo bien que funcionaba decir algunas cosas de manera individual, ya que consideraba que el mensaje en grupo se diluía porque algunas personas creían que el asunto no iba con ellos. Utilizar ambas técnicas, según la situación y el mensaje a difundir, se hace imprescindible para ganarse la voluntad de las personas.

Hay que tener en cuenta que las tareas a realizar deben ser Atractivas y Productivas. Si no reúnen estas dos características, pueden ser una carga difícil de llevar, y la tarea de Motivación del Coordinador puede llegar a ser vacía.

Como bien dice mi buen amigo Andres Ortega ( @Ander73) : “La motivación no es responsabilidad del empresario ni de Recursos Humanos. Existe una corresponsabilidad entre empresa y personas al 50 %”. En el Evento Iniciativa Pyme además agrego: “Recursos Humanos puede crear condiciones para que las personas se motiven. Pero la motivación es un contrato con nosotros mismos”. Además confirmo lo que llevo viviendo hace ya muchos años: “En las empresas se contrata por lo que sabe la persona, y se despide por cómo ES la persona”. Entonces querido Andres ¿No será mejor averiguar bien como ES la persona antes?. Y además relacionado con lo anterior ¿Deberíamos tener en cuenta la personalidad y valores del que va a ser su jefe?. Las respuestas son obvias, pero no todas las empresas lo hacen.

Al final muchas personas toman decisiones de incorporarse a proyectos en función de la Reputación de una empresa, más vinculada a su Marca Comercial que a lo que transmiten  las personas de la organización. La Reputación la forman todas las personas que representan una compañía, entonces ¿Por qué no les preguntamos a ellos?. Seguro que nos encontraríamos (y me las encuentro) muchas sorpresas de empresas con una gran “Imagen” que tiene empleados no comprometidos, y que no tienen Orgullo de Pertenencia.

Como bien dijo Miguel Angel Robles en la clausura del Evento Iniciativa Pyme “a veces confundimos Fidelidad con Lealtad.  La Lealtad es claramente mejor, porque se trata de la Fidelidad con Alternativas”. Y además lo expresaba con un ejemplo muy ilustrativo: “Yo puede ser Fiel a mi pareja, pero no Leal, ya que no me siento identificado con ella ni la quiero a mi lado”.
Espero que antes de tomar una decisión importante, como es un cambio profesional, puedas encontrar la información que buscas de tu Responsable y de las personas que puedan informarte sobre la organización. Eso sí, no bases tu decisión en opiniones subjetivas, busca información objetiva ¿Dónde?. Con cualquier persona que se interrelacione con esa organización (clientes, proveedores, antiguos trabajadores,….) o bien contrastando los datos que te facilitan.

Considero que todos vamos a tener cambios en nuestra vida laboral, eso va a ser así para la gran mayoría. Espero que no te pase como un candidato que hemos tenido hace poco en mi compañía, que me dijo “me arrepiento de no haberme informado antes de mi actual empresa, creo que me equivoque en la decisión”. Pues nada, en lugar de arrepentidos aprendamos a tomar buenas decisiones.

martes, 18 de junio de 2013

El 43% de los jóvenes se iría a trabajar en el extranjero "sin ningún reparo"

El 80% de los jóvenes españoles menciona la inserción en el mercado laboral como una de sus principales preocupaciones y el 43% afirma que se iría a trabajar en el extranjero "sin ningún reparo". La mayoría considera que hay que emprender, pero solo una minoría considera que es posible en España.

Según la encuesta global Generación del Milenio realizada por Telefónica a jóvenes de entre 18 y 30 años, el 54% de los españoles afirma que prefiere trabajar en el sector privado y un 87% considera que es importante alcanzar el máximo nivel en su carrera profesional.

Además, un 76% de los jóvenes españoles encuestados opinan que es bastante o muy importante emprender, aunque sólo el 27% de los jóvenes cree que puede convertirse en emprendedor en su país.

Asimismo, un 51% de los jóvenes españoles considera que la economía es el problema más importante al que se enfrenta el país actualmente. No obstante, un 40% confía en que la economía global habrá remontado dentro de dos años y el 57% cree que este impulso económico vendrá de la acción conjunta del Gobierno y la iniciativa privada.

Conocimiento digital


En cuanto a la tecnología, la encuesta revela que los jóvenes españoles poseen amplios conocimientos en el campo digital, incluso por encima de la media global. En concreto, el 86% de los españoles indica que emplea tecnología punta frente al 75% de la media global.

Además, un 78% de los encuestados en España considera que la tecnología brinda más oportunidades para todos, por delante del 69% de los jóvenes en términos globales.

Un dato que refleja la importancia de la tecnología para los jóvenes es el del 40% que afirma "no poder vivir" sin su smartphone. Además, los encuestados en España recurren más a las redes sociales para obtener noticias fiables, con un 12%, frente al 8% de media en términos globales.

En la encuesta, presentada este martes en el Royal Opera House de Londres por el consejero delegado de Telefónica, José María Álvarez Pallete, la presidenta de Telefónica Europa, Eva Castillo, y el presidente de Telefónica Digital, Matthew Key, han participado más de 12.000 jóvenes de 27 países.

Para el presidente de Telefónica, César Alierta, este análisis ayudará no sólo a evaluar el compromiso de la compañía con los clientes, sino también a identificar soluciones eficaces que refuercen la sociedad en su conjunto, incluido el fomento de un espíritu emprendedor, el apoyo a la formación básica digital y su compromiso con la educación y las actividades sostenibles.

lunes, 17 de junio de 2013

Vocació professional: terme en desús?

El Debat
Darrerament s’està parlant molt de la conveniència de què els/les joves escullin els seus estudis en funció de les sortides laborals posteriors que es trobaran al mercat laboral, i no tant en funció dels seus gustos o de la tradició familiar. La crisi ha accentuat aquest debat i cada cop són més fortes les veus que diuen que la universitat ha de regular les seves places en els diferents estudis, en funció de la demanda real que aquests professionals tindran en el mercat laboral, tal i com recomana, entre d’altres moltes coses, l’informe A Growth Agenda for Spain de la consultora McKinsey. És a dir, es tracta doncs, de fer una universitat i una formació professional al servei de les necessitats productives d’una determinada societat i en un determinat moment.

L’elecció
Tot i que aquesta posició sigui encertada en el moment conjuntural que estem vivint, tampoc s’han de deixar de banda els criteris que es posen en joc en el moment d’escollir uns determinats estudis: en aquest moment transcendental per a molts joves, influeixen factors, tant intrínsecs com extrínsecs, que al cap i a la fi, són els que ens configuren a cadascun de nosaltres com a persones. Aquests factors, com la curiositat, vocació i interès cap a un determinat coneixement; l’assoliment que representa tenir un títol universitari o de grau superior, però també el fet de voler aconseguir una determinada posició social i el reconeixement dels teus familiars i amics. Tot això influeix de manera determinant a l’hora d’escollir estudis en un moment clau del desenvolupament de la personalitat com és el pas de l’adolescència cap a l’edat adulta.

La proposta
Des de Barcelona Activa proposem la possibilitat de realitzar un Test d’Interessos Professionals, que reflectirà la inclinació del subjecte cap a un o uns àmbits laborals determinats. Un cop es tenen aquests resultats, es pot conèixer la situació real al mercat laboral d’aquells sectors econòmics, mitjançant els informes i les càpsules sectorials que es publiquen regularment. Amb això, la persona podrà fer la seva elecció tenint en compte tant els seus gustos i vocació, com la realitat del mercat laboral.

El dia a dia
Per acabar, no és l’objecte d’aquest post parlar del Síndrome de Burnout, també anomenat “Síndrome del treballador desgastat”, que entre d’altres coses, produeix baixa motivació i eficàcia envers la feina. Però es justament en pro de la productivitat a la que al·ludeixen els defensors d’una universitat a mida del mercat laboral, que el més adequat és que les persones puguin desenvolupar professions i feines amb les que es sentin satisfets i realitzats tant personalment com professionalment. Només d’aquesta manera, les persones podran enfrontar-se a una cada cop més llarga trajectòria professional, sense perdre el somriure quan es lleven d’hora cada matí.

Publicat per: Laura Fernández, Equip Tècnic de Barcelona Activa.


viernes, 14 de junio de 2013

Cuatro de cada diez ejecutivos creen que las condiciones están mejorando en su sector

Los ejecutivos de Europa, Oriente Medio y África (EMEA) comparten con sus homólogos norteamericanos la preocupación sobre su capacidad de navegación en un entorno de inactividad económica.
En comparación con los directivos de otras partes del mundo, los de la zona EMEA centran su preocupación en varias áreas: son menos propensos a creer que son buenos en innovación y a sentir que su gestión favorece los resultados a largo plazo frente a los beneficios a corto plazo. Además, sólo la mitad dice que en los próximos tres años se centrará más en el crecimiento de los ingresos que en la reducción de costes y sólo cuatro de cada diez creen que las condiciones económicas están mejorando en su sector.


Ésta es una de las conclusiones de la última edición del estudio bianual de Bain & Company sobre Herramientas y Tendencias de Gestión. La encuesta incluye a 350 directivos de la zona EMEA que representan una amplia gama de sectores y de tamaños de empresa, la mayoría procedente de países de Europa Occidental, sobretodo de Francia, Alemania y España.

El estudio revela al menos un dato esperanzador: sólo la mitad de los directivos de la zona EMEA dice estar preocupado por alcanzar los objetivos de ingresos."Los ejecutivos en esta región continúan enfrentándose a la austeridad, la incertidumbre y fuertes vientos en contra", declaró Darrell Rigby, socio de Bain & Company y autor principal del informe.

El informe demuestra también que los resultados varían por países. Los ejecutivos franceses sienten que tienen que afrontar retos en diversos frentes y son más propensos a estar de acuerdo con el cambio en las preferencias laborales de las generaciones de los más jóvenes, el exceso de complejidad está aumentando sus costes y lastrando su crecimiento y el insuficiente conocimiento sobre el consumidor está dañando su rendimiento. También se muestran preocupados por el impacto que un ciberataque podría tener en su negocio y por que sus actuales sistemas de la información están limitando el crecimiento de su rentabilidad.


Por su parte los ejecutivos alemanes se sienten bastante más seguros. Sólo tres de cada diez afirman estar muy preocupados sobre cómo van a por cumplir sus objetivos de beneficios en 2013 en comparación con los cinco de cada diez en el caso de Francia y siete de cada diez en el resto de los países de la zona EMEA.

Tres de cada cuatro directivos alemanes creen que sus compañías son muy buenas en innovación; menos de la mitad siente la necesidad de tener que adaptarse a las nuevas generaciones, y siete de cada diez siente que su gestión favorece los resultados a largo plazo frente a los beneficios a corto plazo. No están tan preocupados por sus capacidades en IT como sus homólogos en América Latina y Asia.

En cuanto a las herramientas de gestión, su uso ha bajado en toda la zona EMEA, en especial en las pequeñas y medianas empresas. Las cinco herramientas más utilizadas por las empresas en esta zona son: cuadro de mando integral, comparativas (benchmarking), gestión de la relación con clientes, programas de gestión del cambio y externalización (outsourcing).

Los programas de gestión del cambio han sido las únicas herramientas que están por encima de la media tanto en lo que respecta a su uso como en lo relativo a la satisfacción. Tanto el downsizing como el outsourcing están por debajo de la media.
 

jueves, 13 de junio de 2013

Las mejores aplicaciones para administrar nuestro calendario desde el iPhone

Los smartphones se han transformado, en estos últimos años, en verdaderos compañeros laborales. Desde aplicaciones para tomar notas directamente en la nube, hasta suites de ofimática diseñadas especialmente para las pequeñas pantallas de los equipos, estos terminales nos sirven para adelantar trabajo aún cuando no estamos en la oficina. Hoy vamos a hablar de las alternativas al calendario nativo del iPhone, que tienen un acercamiento diferente a la organización de citas y recordatorios. ¿Cuáles son las mejores aplicaciones de calendario para iPhone?

 

Horizon

Horizon
Comenzamos nuestra lista de aplicaciones de calendario para iPhone con Horizon, una nueva propuesta con varias cuestiones interesantes. Así como Fantastical, aplicación que revisaremos dentro de algunas líneas, Horizon usa el lenguaje natural para ofrecernos una aplicación de calendario completa con una interfaz bellísima y hasta integración con el pronóstico meteorológico. Es una excelente alternativa a la aplicación nativa, y empaca funcionalidades impresionantes que nos ayudarán a aumentar nuestra productividad. ¿Cuáles son sus beneficios?
  • De la misma forma que el calendario nativo, tiene soporte para múltiples calendarios. Por ende, vamos a poder cubrir necesidades tanto personales como profesionales a través de una única aplicación.
  • La funcionalidad meteorológica es particularmente práctica, brindando el pronóstico con 14 días de anticipación para todos nuestros eventos, dándonos la posibilidad de estar preparados para eventualidades climáticas. Este es uno de los valores diferenciales de Horizon.
  • Horizon usa una herramienta llamada listas inteligentes para permitirnos organizar el día de forma más eficiente. Así, no nos confundimos con cosas que tenemos que hacer, por ejemplo, en días siguientes o próximas semanas.
  • Otro de los valores diferenciales de la aplicación está relacionado con el lenguaje natural, que permite que los eventos que creamos dentro del calendario se hagan rápidamente y de forma inteligente.
Estas son algunas de las funcionalidades más destacadas, pero además tenemos otras más básicas que permiten que miremos nuestro mes completo para estar al tanto de todos nuestros eventos y compromisos, un modo nocturno para ver el calendario por la noche, creación de contenidos en base al contexto, y más. Tiene un costo de 1,79 € que realmente vale la pena. Descargar

Sunrise

sunriseHemos mencionado a Sunrise en otra oportunidad, pero queremos meterlo en la lista de las mejores aplicaciones de calendario para iPhone dada su propuesta interesante y creativa. Se trata del primer calendario social para iPhone, combinando no solamente la vida profesional sino también la vida personal que tenemos, fundamentalmente, en plataformas como Facebook, donde los eventos y cumpleaños son los atractivos principales. Con una interfaz y sistema de recordatorios potente, Sunrise es una excelente opción para aquellos que toman a Facebook como guía de las cosas que deben hacer. Vamos con sus principales beneficios.
  • A través de Sunrise contamos con una sincronización entre múltiples calendarios en un solo lugar. Vamos a poder ver los eventos de Facebook, pero también Google Calendar, LinkedIn y EventBrite.
  • Además de poder sincronizar múltiples cuentas de Google Calendar, el usuario podrá ver los cumpleaños y eventos de Facebook, y conectar con los eventos de LinkedIn. Gracias a esta sincronización social vamos a poder tener un acercamiento más visual al calendario, sumando imágenes de eventos y avatares de redes sociales.
  • Como Horizon, con Sunrise vamos a tener acceso a los pronósticos meteorológicos de cada día de la semana para estar preparados. Pero además, hay una conexión con Google Maps para obtener las direcciones de los eventos que tengan una dirección incluida en su descripción. Para los usuarios acostumbrados a viajar, hay un ajuste automático de la zona horaria para eventos que tienen lugar en otros países.
  • De todas las alternativas que presentamos hoy, es Sunrise la que cuenta con una sincronización más completa con redes sociales. Por ejemplo, si el calendario nos avisa que es el cumpleaños de un amigo, no tenemos que ir a Facebook a saludarlo, sino que podemos hacerlo directamente desde la misma aplicación.
Finalmente, otras funcionalidades de Sunrise incluyen la posibilidad de enviar correos electrónicos directamente desde la aplicación, y crear eventos de forma sencilla. Sunrise es gratuito, y una excelente herramienta de productividad para los adictos sociales. Descargar

Fantastical

fantastical
Fantastical fue considerado durante mucho tiempo el mejor calendario para iPhone, y si bien han surgido otras alternativas, sigue siendo una de las mejores opciones. De la misma forma que Horizon, nos permite incorporar el lenguaje natural para poder incrementar nuestra productividad a la hora de crear eventos. Es una buena manera de reemplazar la alternativa que encontramos de forma nativa en el teléfono, y que puede no ser la mejor opción para todos los que lo usan. Cuenta con una interesante colección de funcionalidades, que no quitan el acercamiento minimalista que encontramos en la aplicación. Sus principales beneficios son:
  • La idea de Fantastical es que ahorremos la mayor cantidad posible de tiempo mientras creamos nuestros eventos. Podemos escribir o también usar la funcionalidad de dictado para ahorrar tiempo.
  • Tenemos muchas formas de explotar Fantastical a través de una interfaz que se basa en gestos para aumentar nuestra productividad. Cuenta con una lista expansiva de eventos que nos deja ver nuestra agenda de diferentes formas. Para editar un evento o ver los detalles, simplemente tenemos que tocarlo con el dedo. Sosteniendo el dedo sobre el evento, podemos mover la fecha o duplicarlo. A través de una funcionalidad de búsqueda, si tenemos un calendario agitado, podemos encontrar el evento que estamos buscando. En iOS6, también podemos administrar nuestros eventos de Facebook.
  • Fantastical se postula como una buena alternativa a los servicios que ya tenemos disponibles con la aplicación nativa de calendario. Esto quiere decir que comparte muchas de sus funcionalidades: integración con iCloud, con Google Calendar, con Exchange, y más.
  • Hablábamos también de la funcionalidad de dictado: Fantastical reconoce cinco idiomas. Podemos hablarle en inglés, francés, alemán, italiano y, sí, español, para que ingrese estos eventos de manera automática sin que tengamos que insertarlos nosotros a través de la escritura.
Con la funcionalidad de dictado como pequeña estrella, Fantastical es una excelente alternativa para aquellos que no están buscando un cambio radical, pero que sí quieren algo diferente a lo que el iPhone ofrece por default. Es poderoso, pero sencillo. Tiene un costo de 4,49 €. Descargar

WeekCal

weekcalNos meteremos ahora con algunas alternativas más tradicionales al calendario de iPhone. WeekCal nos brinda una cantidad importante de funcionalidades que no encontraremos en las aplicaciones previas, que se acompaña con un precio interesante y accesible. Si lo que queremos es una aplicación de calendario en esteroides, esta es la alternativa que vamos a querer. Es ideal para las personas que tienen que manejar una importante cantidad de eventos; así que si no solemos ser usuarios intensivos del Calendario, entonces no es para nosotros. Tiene muchos beneficios, pero decidimos destacar estos:
  • WeekCal pone también énfasis en la rapidez con la que administramos nuestros eventos. Por eso, cuenta con facilidades para agregar, repetir y mover citas que tenemos en el calendario. También presenta una interfaz gestual para hacer estos cambios, de manera intuitiva.
  • Para aquellas personas que están siempre ocupadas, este calendario otorga diferentes vistas. Por ejemplo, podemos tener una vista diaria, una semanal, mensual y hasta anual para saber cómo venimos y de qué manera nos podemos organizar. Nos permite ver, por ejemplo, cuáles son todos nuestros eventos para la semana siguiente, así podemos saber si podemos sumar más citas o, al contrario, dejarlas para la otra semana.
  • Esta aplicación nos brinda también algunos detalles gestuales que no están presentes en el resto de la oferta. Podemos mover nuestros eventos arrastrándolos con el dedo, así como también duplicarlos. Se maneja con códigos de colores para, por ejemplo, distinguir eventos personales de los profesionales.
  • Finalmente, uno de los valores diferenciales que nos ofrece WeekCal es la posibilidad de suscripción a determinados eventos que se repiten o que tienen una importancia que trasciende la esfera personal. Podemos suscribirnos a eventos deportivos, ferias nacionales, y más. Esto permite, por ejemplo, que no agendemos algo para hacer en un día no laborable.
Estas no son las funcionalidades únicas que nos brinda WeekCal. También nos permite asociar eventos a determinados contactos del teléfono, personalizar nuestros eventos y citas, cambiar la zona horaria dependiendo del lugar del mundo donde estemos, y con soporte para TextExpander si no tenemos ganas de perder el tiempo escribiendo todo el texto. Tiene un costo de 1,79 €. Descargar

Organizer

organizer
Cerramos nuestra lista de aplicaciones de calendario para iPhone con Organizer, que como bien indica su nombre, es ideal para aquellas personas que busquen una organización extrema de su calendario. Sin embargo, es ciertamente la aplicación más cara de la lista, pero esto sucede porque no es simplemente un calendario. Es prácticamente un organizador de nuestra vida personal y profesional en varios niveles. Cuenta con varios beneficios, de los cuales destacamos:
  • Tiene una sincronización importante con varias aplicaciones, pero es su funcionalidad en la nube la que hace que sea tan práctica. Si usamos Organizer en otros dispositivos, entonces las modificaciones que hagamos en una de las aplicaciones se verá reflejada en el resto.
  • También tiene una sincronización importante con muchas aplicaciones previamente presentes en el iPhone y que están relacionadas con la productividad. Así, podemos enlazar con el Calendario, con los Recordatorios, así como también con Google Calendar.
  • No solamente es un calendario, sino que también nos permite gestionar tareas, de forma nativa desde la misma aplicación o con una integración con Google Tasks.
  • Finalmente, podemos incluir muchas cosas más en nuestros eventos que nos ayudarán a tener una descripción más completa. Por ejemplo, podemos insertar textos escritos a mano, dibujos, y hasta tweets directamente desde Twitter. También se puede acceder a la cámara y tomar una fotografía (o ingresar al carrete) para insertar la foto dentro de un evento.
Dentro de Organizer, nos vamos a encontrar con más funcionalidades, como por ejemplo, insertar contactos desde el directorio, insertar memos en voz, grabados desde el teléfono, dibujos en vectores, visualizar calendarios semanales y mensuales, hacer respaldos del calendario con nuestra PC o Mac, y proteger con una contraseña. Es uno de los calendarios más caros, con un costo de 6,99 €. Descargar




miércoles, 12 de junio de 2013

¿Qué jefe prefieres?


Este mes en Motivación y más preguntábamos sobre cómo es el jefe ideal y el trato que esperamos de alguien que está por encima. Los porcentajes de respuesta son los siguientes:

Una persona que delegue y sólo pida cuentas al final de los trabajos 59.74%  
Un superior que está inmerso en cada paso del proyecto 28.57%  
Un jefe autoritario que deja hacer pero que controla cada aspecto 11.69%
  
La opción que más votos ha conseguido es la de tener un jefe que delegue y pida cuentas en la terminación del proyecto. La tendencia del mercado laboral está llevando a que la autonomía sea el denominador común de muchos proyectos. De ahí la necesidad de consolidar un tipo de liderazgo basado en la delegación.

Javier Martín de la fuente, en uno de los capítulos del libro Los mitos de Silvia, explica como uno de los aspectos que más cuesta en las organizaciones es precisamente ese, dar a otros las funciones. Según este experto “hay que llevar a las máximas consecuencias el proceso de delegación. Cada uno de los miembros del equipo son responsables de los objetivos a alcanzar y en ellos está que lo consigan o no”. La vinculación del equipo crecerá en función de lo partícipes que se sientan a la hora de tomar y ejecutar decisiones que encaminen hacia los objetivos. Por eso delegar implica confianza. Para desarrollarla es necesario trabajar aspectos como la comunicación o el buen trabajo de la estrategia.

Esa confianza mejora los resultados como demuestran desde hace años los estudios relativos al efecto Pigmalión. Una teoría psicológica que determina que nuestras actuaciones dependen de las expectativas ajenas. Así en el campo militar se han realizado varios estudios que analizan este efecto Pigmalión. Por ejemplo realizados en las fuerzas de defensa israelíes. En una de esas investigaciones decenas de militares recibieron un curso sobre comando de combate de quince semanas. A los instructores se les dijo que todos los soldados había realizado tests fidedignos y por eso se les distribuía en tres grupos. Los que habían recibido un sobresaliente, los que habían obtenido un suficiente y otra tercera parte que no había sido calificada por escasez de datos. Sin embargo la distribución se había realizado al azar.

Al terminar ese curso, según Jeith Murnighan, “los soldados que habían obtenido una (supuesta) calificación de sobresaliente realizaron una serie de test y obtuvieron una puntuación del 22,7 % superior a la que había obtenido los soldados con una calificación de suficiente. Su actitud con respecto al curso también era un 46,3% más positiva que el otro grupo; e incluso pensaron que sus instructores había mostrado más capacidad de liderazgo”.

Lo que menos gusta es  el jefe autoritario que controla cada aspecto. Bajo ese estricto mandato los niveles de rendimiento, según han comprobado los expertos decaen. Sobre todo, por que el colaborador empieza a sentir los objetivos de la empresa como algo ajeno. Miriam Ortiz de Zarate y Silvia Guarnieri, en el libro No es lo mismo, determinan que  “cuando ejercemos el control sobre otra persona a un nivel profundo le estamos transmitiendo el siguiente mensaje: «no confío en ti. Quiero que las cosas se hagan a mi manera. No creo que seas capaz de hacerte responsable»”.


martes, 11 de junio de 2013

Flexibilidad laboral micro y macroeconómica

En octubre de 2012 el Fondo Monetario Internacional sorprendió a propios y extraños al reconocer que en 2010 cometió errores significativos en sus previsiones de crecimiento del PIB para 2010 y 2011, por haber infraestimado el impacto de la reducción del déficit público, es decir, el llamado multiplicador fiscal (ver un trabajo de Olivier Blanchard y Daniel Leigh o el excelente resumen de Javier Andrés y Rafael Doménech en NeG).

En marzo pasado el FMI también repasó sus recomendaciones sobre políticas laborales a los países europeos desde el inicio de la Gran Recesión, en un trabajo de Blanchard, Florence Jaumotte y Prakash Loungani. No es otra retractación, sino una síntesis de los conocimientos académicos sobre las instituciones laborales y de los consejos del FMI en función de ellos.

Flexibilidad micro y macro
Según el FMI su principal objetivo ha sido mitigar el aumento del paro y sus consecuencias sobre el bienestar, pero también, como formas de lograrlo, recuperar la competitividad y el crecimiento a medio plazo. La discusión de la literatura se organiza alrededor de dos conceptos, la flexibilidad microeconómica y la macroeconómica.

La primera es necesaria porque el crecimiento económico requiere aumentos de la productividad, que a su vez exigen una continua reasignación de factores, con el cierre de empresas menos productivas y la creación de otras más productivas. ¿Cómo se puede mitigar el coste de bienestar para los trabajadores afectados? Protegiendo a los trabajadores con prestaciones por desempleo más que a los empleos con costes de despido, es decir, con flexiguridad. Las prestaciones pueden ser generosas pero deben coordinarse con políticas activas, estando condicionadas a la búsqueda de empleo, la formación y la aceptación de las ofertas de empleo aceptables que se reciban.

En su exposición resulta llamativo que en estimaciones empíricas con datos de panel de países tienen gran poder explicativo variables que persiguen captar el grado de confianza entre las empresas y los trabajadores. Así lo sugiere el gráfico inferior, que muestra la tasa de paro y un índice construido a partir de las respuestas en encuestas a la pregunta “¿Hasta qué punto propicia el sistema de relaciones laborales la paz laboral?”. Aunque es discutible, parece ser que este efecto de la confianza sobre el paro es causal (y no el resultado de que buenas instituciones lleven a más confianza) y que un mayor grado de civismo de la ciudadanía coadyuva a que la protección sea más a través de prestaciones por desempleo que mediante protección del empleo (según un artículo de Pierre Cahuc y Yann Algan). Es destacable que España sea el país con el cuarto menor grado de confianza entre los agentes sociales.


 

La flexibilidad macroeconómica ayuda a que la tasa de paro sea baja y responda poco a las perturbaciones macroeconómicas (caídas de la demanda agregada, cambios tecnológicos, etc.). La institución más importante aquí es la negociación colectiva. Se piensa que proporciona peores resultados la negociación de nivel intermedio, como el sectorial, aunque como señalan los autores la evidencia empírica no es del todo concluyente. El mejor sistema parece ser el de negociación descentralizada, que permita adaptar los salarios a la productividad sectorial, regional y de empresa, pero con una coordinación a nivel nacional que facilite el ajuste macroeconómico.

Las recomendaciones del FMI
El resto del trabajo se dedica a repasar las recomendaciones del FMI desde 2008, en especial a los países de la Unión Europea en cuyos planes de ajuste ha participado: Grecia, Islandia, Irlanda, Letonia, Portugal y Rumanía.

Para reducir el paro, basándose en su estimación de que la mayoría de su aumento durante la Gran Recesión ha sido cíclico y no estructural (aunque España es uno de los cuatro países de la OCDE en que sí ha aumentado este último, según un artículo de Hobijn y Sahin), propusieron políticas fiscales expansivas, hasta que –una vez evitado el colapso y en vista del gran aumento de la deuda pública– pasaron a recomendar una consolidación fiscal. Esta debería ser gradual, basada en planes creíbles y detallados a medio plazo y compensada por una política monetaria expansiva no convencional y mejoras en la intermediación financiera y en la balanza comercial.

En cuanto a las políticas, han recomendado un alargamiento de las prestaciones por desempleo, juzgando que en una recesión profunda su efecto negativo sobre la búsqueda de empleo es menor, salvo donde ya eran relativamente altas (Portugal). También recomendaron políticas activas dirigidas a los jóvenes y a los parados poco cualificados y los de larga duración. Pensando en los primeros aconsejaron reducir la dualidad en la protección del empleo, es decir, la división entre indefinidos y temporales.

En segundo lugar, para recuperar la competitividad perdida en varios países de la zona del euro, que no pueden devaluar, solo ven dos vías: reducir los salarios y precios relativos al resto del mundo o elevar la productividad. Lo segundo es difícil a corto plazo por lo que lo primero es inevitable, por lo que sería deseable que los países del norte de Europa aceptaran tener una inflación mayor que los del sur –pero no tenemos muchas esperanzas de que esto suceda–.
Por ello, han recomendado acuerdos nacionales de reducción salarial, que no han sucedido. También han aconsejado mayor flexibilidad salarial mediante cláusulas de descuelgue temporal de los convenios sectoriales (los predominantes en varios de los países con planes de ajuste y en España), como forma de descentralizar la negociación colectiva.

En países con salarios del sector público relativamente altos (Letonia y Serbia) recomendaron su reducción, confiando en que además podría haber alguna transmisión al sector privado. También la propusieron donde el salario mínimo era relativamente elevado (Grecia). (Nota: en ambos casos, la referencia es el salario medio del sector privado). Finalmente, aconsejaron la devaluación fiscal –es decir, una reducción de impuestos directos compensada por un aumento del IVA– a Francia, Italia y Portugal, pero ninguno les hizo caso.

Por último, para elevar el crecimiento a medio plazo han recomendado reformar los mercados de trabajo y de producto. Para los primeros han propuesto medidas para elevar las tasas de actividad femenina (20 puntos menor que la masculina), como una reducción de la fiscalidad a los segundos perceptores de renta en la tributación conjunta (Francia) o subsidios a la educación preescolar (Austria y Portugal). También han aconsejado promover una mayor tasa de actividad de los mayores de 55 años, elevando la edad legal de jubilación donde es baja (Francia y Grecia), hacer las pensiones actuarialmente justas donde no lo son y endurecer las condiciones para obtener la incapacidad laboral permanente, que excede el 10% de la población activa en varios países (Grecia, Irlanda, Portugal y Rumanía).

Para los mercados de producto han propuesto reducir las barreras a la entrada de nuevas empresas, a fin de que se reduzcan las rentas extraídas por las empresas establecidas. Los autores sí señalan que, frente a sus beneficios a medio plazo sobre el crecimiento y el empleo, estas reformas pueden generar pérdidas de empleo a corto plazo en algunos sectores –donde los aumentos de productividad conseguidos no reduzcan los precios lo suficiente para inducir aumentos equivalentes de la demanda agregada–. Como los sectores más protegidos de la competencia son los de bienes no comerciables, cuya demanda es más inelástica, es difícil evitar estas pérdidas a corto plazo. Esto no significa que no se deban tomar tales medidas, sino que hay que elegirlas bien y tener en cuenta esos costes. De nuevo, la flexibilidad laboral micro y macroeconómica puede mitigarlos.

A la vista de las recomendaciones creo que sí se han basado en los resultados teóricos y empíricos de la macro y la economía laboral. Lo siguiente debería ser una evaluación de sus efectos.








lunes, 10 de junio de 2013

La voluntad, un as para el cambio

¿Puede impulsar el coaching la voluntad? Cuando hablamos de coach podríamos estar hablando de un facilitador que trabaja en el plano mental, y puede que también en el físico. Y cuando hablamos de coaching hacemos referencia a una actividad que consiste en facilitar que otro alcance un propósito determinado trabajando sobre la forma en que aborda ese tema, tanto en el ámbito mental como en el de la conducta, así podríamos decir que el coach es un entrenador mental.
Isabel Aranda, Doctora en psicología. Psicólogo Experto en coaching psEC® Coach ejecutivo, ICF. Coordinadora del grupo de Psicología y coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

La International Coach Federation (ICF) principal asociación profesional mundial, define el coaching como la “Relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresas o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida”. Jim Selman dice que coaching “es la relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresas o negocios de las personas”. Y tiene una especial significación el calificativo de extraordinario ya que al cambiar su forma de abordar el tema el coachee cambia la lógica ordinaria de sus resultados, consiguiendo con ello resultados fuera de de esa lógica y que devienen, por ello, “extraordinarios”.
Para conseguir ese tipo de resultados es necesario cambiar. Muchos definen el coaching como el método del cambio. Un cambio que se consigue con el entrenamiento mental necesario para percibir, discriminar, analizar, sentir, evaluar y actuar de una forma diferente con eficiencia. Como resultado de ello se consiguen nuevos resultados, de forma rápida y en equilibrio sistémico para el coachee.
Y cambiar es dejar nuestros hábitos habituales y adoptar nuevas formas de hacer y de ser más acordes con nuestras necesidades y deseos. Henry Ford sentenció “Nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo” y así es, para cambiar se necesita sentir la necesidad de cambiar como primer paso, y como segundo, un acto deliberado de voluntad que inicie y mantenga el cambio.
Es uno de los conceptos más debatidos y difíciles de la Filosofía, especialmente cuando se pone el foco en el libre albedrío.
Cuando un coachee solicita un proceso de coaching suele sentirse en un espacio difuso en el que la voluntad está disminuida o confusa. Pero, y esto es lo esencial, siente la desazón de no estar donde quiere y necesita cambiar.
QUÉ ES LA VOLUNTAD
Voluntad es querer (del latín voluntas-atis). El Diccionario de la Lengua Española define en su primera acepción la voluntad como “la capacidad de decidir y ordenar la propia conducta”, y en su quinta como “intención, ánimo o resolución de hacer algo”. Podríamos afirmar que la voluntad es la capacidad que tenemos las personas para decidir y ordenar libremente nuestra conducta de forma intencionada. Es el proceso psicológico que nos permite actuar conscientemente y decidir qué voy a hacer, tener intención de hacerlo y dirigirme a ello. Es un tema abordado en diferentes disciplinas como la Filosofía, la Economía, el Derecho y la Psicología. Se ha tratado como sinónimo de libre albedrío, intención, toma de decisiones, autocontrol, volición, acción voluntaria, etc. Tradicionalmente se ha explicado como un factor interno responsable del comportamiento. Para el filósofo Jose Antonio Marina la voluntad es una herramienta de lo que él denomina la inteligencia ejecutiva. Nuestro hacer es fruto de poner en práctica esa inteligencia ejecutiva, cuyas herramientas son orden, constancia, voluntad y motivación.
A veces es fruto de un análisis de las opciones y de las ventajas e inconvenientes que me llevan a elegir aquello que deseo hacer porque considero lo más conveniente para mí. El psicólogo Skinner (1957) señala que la voluntad suele estar implicada en situaciones en las que la persona tiene que hacer elecciones acerca de su propio comportamiento y, para su línea conductista de la Psicología, en la voluntad hay que enfatizar los aspectos antecedentes y consecuentes del comportamiento en los que son claves las consecuencias reforzantes de la conducta entre las que está simplemente escapar del conflicto interno que genera la indecisión o la incertidumbre de no saber o no poder hacer algo.
Podríamos decir que a tener voluntad se aprende, y según Luria, que continua los trabajos de Vigotsky, este aprendizaje comienza en la relación del niño con su madre cuando responde a sus señalamientos y órdenes y el niño comienza a realizar comportamientos deliberados.
En la Teoría de la inteligencia emocional, de Salovey y Mayer, la voluntad sería una fuerza impulsora del auto-liderazgo y la orientación al logro. Gracias a ella elijo y decido lo que hago o no de forma consciente y, por lo tanto, soy libre para hacerlo o no. De ahí que en la historia de la Filosofía se haya vinculado al libre albedrío y a la libertad.
Es, probablemente, la facultad que más nos individualiza. El psicoanalista Otto Rank afirmaba que “la voluntad es la forma en que el ser humano experimenta su individualidad” la que más nos hace un ser singular. Así es, con mi voluntad decido y hago, y, por encima de todo, expreso quién soy. Muestro lo que soy con lo que quiero. Está tan directamente vinculada con mi ser, que, en la medida en que soy consciente de mi ser, lo soy de mi voluntad, de mis elecciones y acciones.
Con frecuencia no somos conscientes de nuestro ser, y tampoco lo somos de nuestra voluntad, y lo que es peor, no somos conscientes de nuestra inconsciencia. Desde estas inconsciencias difícilmente puedo desarrollarme como persona y elegir el futuro que deseo. Y es aquí precisamente donde empieza el trabajo del coach,ayudando a la toma de consciencia de uno mismo y, como consecuencia, de la voluntad de cambio.
Por tanto, podríamos decir que en la voluntad se dan:
      Consciencia de donde estoy, dónde quiero estar y qué opciones tengo.
      Evaluación de las consecuencias de mi conducta.
      Libertad para optar entre las opciones que identifico.
      Elección de objetivos y acciones a realizar para alcanzarlos.
      Compromiso conmigo mismo de mi empeño en conseguir el objetivo.
      Responsabilidad entendida como capacidad para hacer lo que me propongo.
      Acción hacer lo que he determinado hacer para alcanzar mis objetivos.
Todos y cada uno de ellos son elementos que se trabajan en el coaching. Sin consciencia inicial no hay posibilidad de cambio, sin la evaluación de las consecuencias de los actos y sin la libertad del coachee para elegir no hay opciones que le sean útiles, sin su elección de objetivos y acciones no habrá cambio en sus resultados; sin el compromiso consigo mismo para conseguir el objetivo no habrá posibilidades de que lo consiga puesto que, y este es el siguiente componente, sin la responsabilidad del coachee para elegir y hacer, no podrá llegarse al último componente, la acción deliberada y sistemática para conseguir el objetivo. A tenor de esto podríamos afirmar que la voluntad es un elemento básico, nuclear e imprescindible en un proceso de cambio como es el coaching.
¿VOLUNTAD = ENERGÍA?
La voluntad tiene una gran capacidad energética que nos impulsa, da seguridad y fuerza. Decía Einstein “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y aenergía atómica: la voluntad”. De hecho la expresión habitual es “fuerza de voluntad” porque entendemos muy bien la potencia que tiene en nuestro comportamiento. La motivación para tener voluntad es la cantidad de esfuerzo que la persona está dispuesta a hacer para alcanzar su meta. Siempre hay voluntad, aunque esta esté dirigida a permanecer como y donde estamos. Y siempre hay energía latente que podemos desarrollar. Tenemos más fuerza de voluntad cuanto mejor nos desvinculamos de las exigencias exteriores y más conscientes somos de nuestros impulsos y los dirigimos. El diálogo de coaching le lleva al coachee a analizar sus exigencias externas y evidenciar qué utilidad tienen para él.
Precisamente en relación con este diálogo la Teoría de las expectativas de Vroom, Deci y Porter, arroja luz para comprender el alcance de la voluntad, ya que señala que no solo está la motivación para conseguir una meta, también hay otros factores que pueden intervenir en su puesta en práctica. Así, en el resultado final habría tres factores: la motivación, la capacitación y la percepción del rol, que tienen una especial significación en el ámbito empresarial y educativo.
1. La motivación, a su vez depende de cuánto valor otorgo a la recompensa que obtendré con la conducta (Valencia) y de la probabilidad subjetiva de obtenerla si hago el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad, a su vez, puede descomponerse en dos: la idea que me hago de que el esfuerzo me conduce al resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado alcance la recompensa (Instrumentalidad). Una elevada motivación no basta para tener la voluntad de alcanzar la meta. Al final la motivación va a depender de cuánto valor atribuya a la recompensa que me espera por realizar esa conducta y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que perciba de que puedo efectivamente alcanzar la recompensa si logro la meta.
2. La capacitación son las habilidades que creo tener para alcanzar la meta.
3. La percepción del rol, el grado de correspondencia entre lo que pienso que debo hacer y lo que otros, como es un jefe, un padre, un maestro, esperan de mí.
Cuando la recompensa se percibe como muy valiosa y yo me percibo a mí mismo con una alta capacidad para conseguir la meta. La motivación es alta y la voluntad puede verse reforzada para cumplir los objetivos. El tercer factor, la percepción del rol, en el que se combinan mis propias expectativas sobre mi comportamiento con las expectativas de personas significativas para mí y mi desempeño, generará no solo la voluntad necesaria para alcanzar las metas sino un elevado grado de realización. Por el contrario un bajo valor en cualquiera de estas variables origina un sensible descenso en la consecución de las metas.
Por lo tanto, la voluntad actúa como motor de mi conducta no solo para iniciarla sino también para mantenerla. Cualquier proyecto o acción que requiera voluntad requiere esfuerzo y determinación para hacer determinados actos y para dejar de hacer otros.
La decisión de hacer algo tiene que ser realista, inmediata y programada. De nada sirve esperar “hasta el lunes”, “el próximo mes”, o “a primeros de año”. Dejar para más tarde lo que hay que hacer ahora es procrastinar. La decisión se quedará en solo buenos propósitos si no hay un compromiso personal con ella, que solo puede ser fruto de la coherencia entre lo que quiero y lo que es prioritario para mí. El coach facilita que el coachee descubra sus prioridades y se comprometa con su decisión, muchas veces solo con servir de espejo en el que el coachee se puede ver en perspectiva.
La voluntad surge de dos formas:
De forma espontánea, desde la motivación y el convencimiento de querer conseguir algo, como hacer un ejercicio de gimnasia, reunir a unas personas o elegir un plato del menú.
De forma consciente, desde la decisión de realizar algo haya o no inconvenientes para conseguirlo, como terminar de estudiar aunque no nos guste la materia, preparar un informe a pesar del cansancio o levantarnos de la cama.
Es una facultad esencial del ser humano que le permite no solo elegir su conducta, sino incluso llevar a cabo acciones contrarias a las tendencias inmediatas del momento. Sin voluntad no se pueden lograr los objetivos planeados.
La voluntad se aplica en dos direcciones opuestas y, muchas veces, complementarias: eliminar y empujar. Para eliminar o inhibir impulsos automáticos, comportamientos ineficaces, hábitos inadaptados. Para empujar hacia los logros que nos planteamos. Si hablamos de cambio, hablamos de una voluntad aplicada en ambas direcciones; por un lado, tendremos que eliminar nuestro comportamiento actual y, por otro, adoptar un comportamiento nuevo. Sustituir hábitos requiere, por lo tanto, un esfuerzo doble, opuesto y complementario a la vez. Para el coachee, el apoyo y la claridad de criterios que consigue gracias al coaching es fundamental para que comprenda la doble valencia de su cambio: dejar de hacer y hacer diferente, y que redunde en los resultados deseados rápida y eficazmente.
LOS FUNDAMENTOS DE LA VOLUNTAD
En el surgimiento de la voluntad, tiene que haber un para qué y cuanto más claramente esté definido más probabilidades hay de que la motivación necesaria aparezca. Tener un objetivo es esencial para que haya motivación, es un destino concreto al que dirigirse, pero también es una guía para llegar a él. Edwin Locke (1968) en su Teoría del establecimiento de metas nos habla de la necesidad de que el objetivo esté claramente definido para que guíe eficazmente la acción. Así, un objetivo consciente es un objetivo del que está convencida la persona y para el que se esfuerza en su conducta. La especificidad de meta es el grado de precisión cuantitativa y claridad de la meta; la dificultad de la meta es el grado de desempeño que se requiere para alcanzarla y el compromiso de meta es la cantidad de esfuerzo –podríamos decir de voluntad- que será necesario para alcanzarla.
Todas estas son distinciones que pueden ayudar al coach a desmenuzar para el coachee el análisis de sus metas y facilitarle con ello una comprensión exacta del alcance e intensidad de sus objetivos.
Pero no basta solo con saber qué se quiere conseguir, es decir, no es suficiente con tener una meta. El concepto de autoeficacia de Bandura (1992) adquiere un especial peso en que una persona tenga la voluntad de hacer algo. La autoeficacia es la atribución que hace una persona de su capacidad para conseguir un logro. Una persona es auto-eficiente cuando ante un objetivo se siente capaz de lograrlo. Si la persona se considera muy capaz, con una fuerte sensación de autoeficacia se incrementa su capacidad de conseguir logros, además de un incremento de la sensación de bienestar personal. Las personas que tienen gran seguridad en su capacidad de acción consideran las tareas difíciles retos que han de ser superados y no como amenazas que tendría que evitar, lo que les lleva a fijarse tareas difíciles y mantener un fuerte compromiso con ellas. Ante la posibilidad de fracaso aumentan y reafirman aún más sus esfuerzos y su voluntad de conseguir su propósito. Su capacidad de resiliencia es muy alta y recuperan rápidamente su sensación de eficacia después de contratiempos o fracasos. Atribuyen el fracaso a un esfuerzo insuficiente o a una falta de conocimiento o habilidades que pueden ser adquiridas. Se enfrentan a las situaciones de amenaza con la seguridad de que realmente son capaces de ejercer un control sobre ellas.
Por el contrario, las personas que dudan de sus capacidades huyen de tareas difíciles, sus aspiraciones son bajas y no se comprometen con las metas que deciden fijarse. Al enfrentarse a tareas difíciles, se quedan cavilando sobre sus deficiencias personales, los obstáculos que van a encontrar y todo tipo de resultados negativos, en vez de concentrarse en cómo actuar con éxito. Reducen sus esfuerzos y abandonan pronto sus tareas cuando surgen las dificultades. Después de haber sufrido un contratiempo, tardan en recuperar la sensación de eficacia, debido a que consideran una actuación insuficiente como una falta de capacidad, necesitan pocos fracasos para perder la fe en sus capacidades. La voluntad decae fácilmente en este tipo de personas.
Juzgarse capaz de realizar una tarea no es lo mismo que ser capaz, pero quien se siente capaz se atreve y tiene más posibilidades de conseguirlo que quien se juzga incapaz, ya que evita la acción, o no se compromete lo suficiente como para conseguirlo. Ser capaz de realizar una tarea no significa necesariamente que nos sintamos capaces de volver a realizarla, entre otras cosas porque podemos atribuir la consecución del logro a causas externas como la suerte.
El juicio que nos hacemos de nuestra autoeficacia está implicado en:
      La elección de meta que haga: cuando me siento capaz de realizar algo esto entra en mi campo de posibles opciones. Si no me percibo como capaz probablemente ni me plantee esa tarea. Cuando elijo una meta creo en torno a ella una especie de campo visual y afectivo que refuerza mi percepción de que es posible alcanzarla.
      El esfuerzo o cantidad de energía y empeño que voy a poner para alcanzarla, especialmente cuando mi meta me resulta difícil o complicada.
      La perseverancia ante las dificultades que surjan y la reacción ante ellas. Las personas que se juzgan capaces consideran que el no lograr un objetivo se debe a que le han dedicado poco esfuerzo mientras que los que no se juzgan capaces lo atribuyen a su incapacidad. El éxito lo interpretan los primeros como resultado de su capacidad y los segundos de la suerte.
El juicio de autoeficacia lo creamos mediante:
      La propia ejecución, el hecho de ser capaces de realizar algo o alcanzar una meta nos genera un juicio de autoeficacia incluso aunque en ocasiones el éxito no se deba por completo a uno mismo.
      Modelado, observando a otros alcanzar objetivos, por comparativa o por emulación nos vemos capaces. A veces la frase es “si él puede, yo puedo”.
      La persuasión que otro, al cual creemos, nos hace a cerca de nuestra capacidad.
      La inferencia que hacemos de cómo nos sentimos ante la meta. Ansiedad y arousal van unidos. Cuando sentimos ansiedad tendemos a inferir que somos incapaces, que nos da miedo realizar esa tarea. Pero la ansiedad proviene de la percepción de incapacidad para afrontar una tarea que se percibe potencialmente como peligrosa o dañina. Esta percepción produce dos efectos: la vivencia de un estado de ansiedad o de arousal y una conducta de huida. Pero puede existir huida sin ansiedad y ansiedad con afrontamiento.
Un aspecto que puede generar una especial dedicación en el coaching, y también una singular inquietud en los coaches, es precisamente el origen de la inferencia de la atribución ya que se podría vincular con las emociones del coachee.
En el coaching se puede revisar cómo se ha creado el juicio y generar uno nuevo, ya que la autoeficacia no es un rasgo de personalidad, sino un juicio sobre uno mismo que es modificable y es específico para algo en concreto. Con este juicio de autoeficacia se trabaja habitualmente en el coaching sobre todo si está implicada la voluntad para conseguir algo. Y es habitual también recurrir a las experiencias pasadas de éxito para fundamentar la capacidad de la persona en conseguir su meta. Cuando la percepción de autoeficacia es alta el foco del coaching puede estar en la definición correcta de las metas, mientras que cuando el juicio de autoeficacia es bajo, habría que trabajar el cambio de atribución del grado del juicio antes de definir la meta y el plan de acción para conseguirla. 
Ligado al juicio de autoeficacia estaría el de autoestima. La autoestima se deriva de lo que otras personas dicen de mí, y de lo que observo en mi propio comportamiento y las consecuencias de este, así como en los pensamientos y sentimientos de los que me rodeo.
Si me rodeo de pensamientos y sentimientos negativos continuos es fácil que la valoración de mi autoestima sea baja, y habitualmente entre esos pensamientos está precisamente un juicio de incapacidad. El juicio de autoestima se puede cambiar al igual que cualquier otro, de suerte tal que una baja autoestima puede cambiarse por una alta autoestima.
En la voluntad también entra la automotivación de forma muy especial. La automotivación se ve estimulada por la autoestima, la visión de futuro, el propósito, el compromiso y la contribución y se ve reducida cuando esperamos que las metas vengan de fuera, eludimos responsabilidades, somos inflexibles, nos autoderrotamos o carecemos de entusiasmo. Todos y cada uno de estos aspectos son objeto habitual del trabajo en el coaching.
Hemos ido viendo que la voluntad no deja de ser el resultado de las atribuciones que una persona hace sobre sí misma, su capacidad, las metas que se propone y los resultados que espera con ellos, y que, por lo tanto, es un conglomerado de juicios que se suman y se potencian unos a otros tanto en el sentido tanto de incrementar la voluntad como de reducirla.
Si gran parte de la intervención de un coach consiste en fundamentar los juicios en los que se basa el coachee, el desarrollo de la voluntad sería precisamente una de las áreas singulares de su actuación y donde más evidentes se hacen los resultados.
DIFERENTES VOLUNTADES EN LAS DIFERENTES FASES DE LA ACCIÓN
Para conseguir un propósito se requiere una voluntad diferenciada según sea el momento de la acción: el inicio, la persistencia, la superación de obstáculos y la orientación a un logro excelente. En cada momento el componente de la acción y la voluntad requerida para empezar, persistir y culminar, es diferente y el papel del coach también puede ser diferente.
Voluntad para empezar algo: voluntad inicial para romper con la inercia, la deriva en la rutina cómoda, la “caja de confort” de lo conocido y habitual, los hábitos consolidados y el descenso continuado en la espiral de la inconsciencia y, a la vez, impulsarse hacia la toma de consciencia de lo que se quiere y ponerse en marcha hacia ello. Sin ella no habrá cambio posible. Por sí sola no será suficiente para alcanzar la meta, necesitará de la constancia para superar las dificultades que irán surgiendo o solo será un intento y se abandonará. La voluntad inicial se refuerza intensamente con la ayuda de otra persona y especialmente de un coach. El coach facilita que la persona elija si quiere dirigir proactivamente sus decisiones y actos o prefiere seguir igual o dejar la responsabilidad en manos ajenas. La distinción entre locus de control externo o interno de la Teoría de la atribución resulta tan esclarecedora, que el coachee se muestra con frecuencia sorprendido al descubrir donde sitúa su control. Descubrir que ha asumido un papel de “víctima” de sí mismo muchas veces es el detonante de una explosión de indignación, estupor, sorpresa, seguido en muchos casos de tristeza, enfado o rabia. Este descubrimiento supone un cambio de observador en términos de coaching y resulta sumamente esclarecedor para el coachee y necesario para su avance en el coaching. Es, probablemente, uno de los aspectos del cambio donde más impacto puede tener el coaching, por cuanto es el gran detonante de un cambio de dirección hacia la toma activa de responsabilidad sobre las decisiones.
Voluntad para mantenerse en lograrlo: voluntad perseverante, compuesta de tesón, empeño, firmeza, la voluntad perseverante permite persistir en el esfuerzo por conseguir la meta, y se va robusteciendo a medida que se repite el esfuerzo en conseguirlo. Esta voluntad es la que permite alcanzar cualquier meta. También aquí el acompañamiento del coach en el proceso facilita el fortalecimiento de esta voluntad perseverante, bien con su presencia, bien con el propio proceso de coaching que supone un seguimiento continuado de los planes de acción, bien con la energía que adquiere el coachee con el proceso mismo.
Voluntad para superar los inconvenientes: en el proceso de conseguir una meta pueden surgir inconvenientes que dificulten el avance e incluso la consecución. Es fácil dejar de hacer algo cuando solo se encuentran obstáculos y para mantenerse con la voluntad firme de alcanzarlo es necesario tener muy claro el objetivo y una “visión” definida de lo que quiero conseguir. El papel del coach facilitando la clarificación de objetivos y el diseño de la visión, va más allá del aporte técnico que puedan ofrecer al coachee, ya que precisamente son dos de los contenidos claves en los que se ha formado. Además, su presencia sirve de acicate y estímulo para el coachee 
Voluntad para superar las frustraciones: la frustración es el valor que damos a tener un obstáculo entre la meta y yo, que vivimos como un bloqueo o impedimento. La persona fuerte se crece y madura superando sus frustraciones, gracias a la capacidad de resiliencia, capacidad de los seres humanos sometidos a los efectos de una adversidad de superarla e incluso salir fortalecidos de la situación. Para Boris Cyrulnik (neurólogo y psiquiatra) “Es el factor diferenciador entre las personas que logran superarse y triunfar, mientras que otros arrastran su frustración toda la vida”. Las distinciones que ofrece el coach, especialmente la de víctima-responsable, y otras como error–fracaso, facilitan que el coachee elija cómo afrontar las circunstancias de su vida y pueda desarrollar la voluntad de superarse e incrementar su resiliencia.
Para terminar lo empezado: voluntad para terminar bien la tarea comenzada, unida íntimamente al placer por la excelencia y el gusto por un trabajo bien hecho, es la voluntad de logro; requiere también la perseverancia y el trabajo continuado. Para fortalecer esta voluntad, el coach aporta nuevas distinciones: excelencia - exigencia, eficacia - eficiencia, que ayudan al coachee a reconocer sus criterios de acción y su utilidad y sentido.
LA VOLUNTAD EN PLAZOS
La voluntad también varía según la distancia temporal o material a la meta. Podemos distinguir entre:
1. La voluntad inmediata necesaria para alcanzar una meta a corto plazo. Tal vez la más fácil, puesto que es casi una reacción y no necesita ser mantenida mucho tiempo.
2. Diferente de la voluntad a medio plazo que hay que mantener durante el tiempo necesario, semanas, meses o incluso años, para alcanzar la meta.
3. La voluntad a largo plazo es la que mayor componente de persistencia necesita, ya que la meta está situada lejos, a años tal vez. Es, por ejemplo, como es el caso de la voluntad necesaria para estudiar una carrera. Para poner en práctica esta voluntad, además, hay que tener la capacidad de esperar pacientemente el resultado, de aceptar la demora de la recompensa, y como sabemos en Psicología, eso es algo que desde muy niños nos diferencia.
La voluntad espontánea surge, de forma fácil, ante algo que nos seduce o resulta atractivo y ante lo que nos sentimos motivados. En los procesos de coaching, la generación de voluntad inmediata ocurre como resultado de las sesiones.
En muchas ocasiones mantener una actividad se hace difícil, bien por la dificultad o por la falta de interés. Parece que “se nos quitan las ganas”. La apatía, el conformismo y la comodidad limitan nuestra capacidad de ser eficientes. Es en estos momentos donde la voluntad se hace decisiva, ya que cuando sea necesario nos impulsará a continuar y vencer el desafío. Gracias a la definición de los objetivos y la liberación de frenos y limitaciones, con frecuencia inconscientes, el coachee consigue la voluntad a medio plazo para trabajar persistentemente en sus metas.
Para que la voluntad se mantenga a largo plazo, puede ser importante llevar al coachee a que defina lo que quiere conservar, la identificación de sus puntos fuertes y la definición de quién quiere ser y qué quiero hacer, le darán la fuerza necesaria para conseguir la voluntad a largo plazo que le permitirá conseguir sus metas.