Mª Teresa de Luis Molero
Publicado en Capital Humano, Wolters Kluwer
La incertidumbre y la
volatilidad constante del mercado están haciendo que la figura
de CEOs, CFOs y directores de RRHH tengan que evolucionar. La crisis
económica de los últimos años ha convertido a estos directivos en
un panzer destructor de costes. Ahora tendrán que transformarse en
líderes éticos, atentos a las demandas del cliente y de la tecnología.
Estas son algunas de las conclusiones de un exhaustivo informe realizado
por la consultora de búsqueda y selección de
directivos Odgers Berndtson.
“La visión de los CEOs 2015-2020: 30 piezas para SUPER-vivir" es el
título del trabajo de campo de Odgers Berndtson que recoge los
resultados de un proyecto de investigación realizado entre más de 300
altos directivos de grandes empresas y de dieciséis subsectores. En un
análisis anterior los directivos presentaban, entre 2008 y 2014, un
perfil centrado en ajustar los costes y la plantilla, optimizar los
procesos y transformar la organización hacia la venta de servicios. Pues
bien, en los próximos cinco años han de encaminarse hacia el
profesional de mente brillante, corazón sano, cuerpo en forma e imagen
impoluta.
Valores a tener en cuenta serán su humildad y cercanía,
especialmente por lo que se refiere a las demandas de sus colaboradores.
Asimismo, el análisis determina que deberán desarrollar superpoderesque
les permitan gestionar con eficacia las transformaciones que se
avecinan en las compañías.
MISIONES PRIORITARIAS
Como recuerda Luis Soler, Managing Partner de Odgers Berndtson, el
futuro cercano se percibe “de manera incierta” y lo que ya está al caer
“no va a ser un cambio mínimo sino un cambio de época”. Por eso, ahora
se trata de ver “qué van a hacer las empresas para adaptarse”, señala.
Como punto de partida conviene tener claras algunas cuestiones de
carácter general, como que la población mayor de 64 años se duplicará
entre 2010 y 2050 o que la esperanza de vida ha aumentado a 68 años para
los hombres y 73 para las mujeres. Pero también que la inversión
pública y privada en I+D+i ha caído el 7 por ciento en los últimos seis
años; que la fidelidad de los clientes a marcas y compañías es cada vez
menor; y que casi el 20 por ciento de la población mundial ya tiene
cuenta en Facebook.
A la vista de todo esto, entre las misiones prioritarias de estos
“Superdirectivos” figuran, en primer lugar, las que se relacionan con la
estrategia, esto es, convertir la incertidumbre en resultados reales,
uno de los grandes retos. Innovar constantemente, pero junto al cliente,
y escuchar al consumidor para adaptar la compañía de acuerdo con sus
demandas, son otros aspectos relevantes. Asimismo, deberán adaptarse a
los vertiginosos cambios tecnológicos del entorno y crear, capacitar y
hacer crecer los equipos. Tareas nada sencillas, desde luego, pero que
se impondrán en los perfiles de estos profesionales en el próximo
lustro.
GESTIONAR LA INTERNACIONALIZACIÓN
Desde el punto de vista de la estrategia, uno de los primeros puntos
que requieren un enfoque adecuado es la gestión en el exterior. El 40
por ciento de la muestra estudiada tiene más del 40 por ciento de sus
ventas fuera de la Península Ibérica y esto supone competir con empresas
nuevas en mercados con poca experiencia. Por lo tanto, el reto está en
gestionar una posición cómoda “en casa” frente a una débil en otros
países. Las fusiones y adquisiciones serán una constante que obligará a
empleados y directivos a convivir con continuos comentarios de compras y
ventas. Otra clave estratégica es la construcción de una empresa
auténtica, es decir, que lleve a primer término los valores morales y
que se muestre preocupada por la salud y el medio ambiente. El estudio
pone de relieve que el 70 por ciento de las empresas encuestadas dan
gran importancia a esta cuestión. En España, donde mayor brecha social
se ha producido en los últimos años tal y como indica la OCDE, será
decisivo también buscar nichos con márgenes elevados y alejados de la
competencia. Las empresas tendrán que saber gestionar el sector de
productos y servicios low cost y también el de alta gama, o bien
situarse en uno de estos dos mundos. Luis Soler pone como ejemplo el
sector aéreo, en el que la demanda generalizada es la de pagar lo mínimo
por el servicio aunque después esos mismos clientes gasten grandes
sumas en otros conceptos (hotel, compras, etc.)
ASOCIARSE PARA GANAR
El modelo colaborativo va ser otra de las claves estratégicas. En
torno al 60 por ciento de las empresas analizadas son partidarias de
ponerlo en práctica, bien con empresas ajenas al sector (por ejemplo,
una empresa farmacéutica colaborando con un hacker), bien buscando la
asociación con filiales para cofinanciar los proyectos o bien generando
sinergias entre peers, compartiendo espacios u oficinas.
“No despreciemos ningún modelo de colaboración conjunta, en todos
ellos aprendemos y podemos sacar algo”, asegura un CEO del sector IT. Y
es que en España el 53 por ciento de los españoles, frente al 44 por
ciento de media europea, estarían dispuestos a compartir o alquilar
bienes en un contexto de consumo colaborativo. Y no menos importante
será compararse con los mejores a nivel mundial en cada faceta de
negocio. Es lo que ya están haciendo empresas del sector asegurador. No
se fijan en compañías de su sector sino que ponen su enfoque en modelos
de éxito de atención al cliente en callcenter de empresas de gran
distribución o de la electrónica de consumo.
INNOVAR EN ALIANZA CON EL CLIENTE
La innovación es otra de las misiones de los nuevos
“Superdirectivos”. Tener en cuenta al cliente en la fase de diseño y
lanzamiento, junto con un equipo dedicado, pero a la vez alejado de la
operativa del día a día, se vislumbra como tarea primordial para
sobrevivir en 2020. “Hay que recuperar la innovación dirigida a
productos con un valor añadido”, explica Vicente
Segura, partner de Odgers Berndtson. Y para ello es preciso optar por
una innovación rupturista que involucre cada vez más al cliente, un
binomio que el 65 por ciento de los encuestados considera clave para
aumentar las ventas.
En este sentido, valgan de ejemplo compañías de retail que
incorporan a profesionales autónomos de la construcción para el
desarrollo de productos. “El toque final del producto, haciéndolo único,
diferenciará la venta normal de la venta inolvidable”, afirma un CEO
del sector de Gran Consumo. O, en el sector farma, la creación de
comités de asesores integrados por pacientes cuyas opiniones serán muy
valiosas en las líneas de acción de la compañía.
En cualquier caso, muchos directivos coinciden en señalar que los
productos cada vez tendrán menos vida, por lo cual se necesitará una
innovación constante sin esperar a tenerlo completamente terminado.
Asimismo, conocer los gustos y problemas personales de cada cliente
aportará un valor diferencial. La tendencia es apostar por el
micro-targetting y el re-targetting para orientar el marketing del
producto a grupos de afinidad reducida.
Y hablando de financiación, las fuentes tradicionales (sobre todo
bancarias) empiezan a dejar de ser una opción ya que encorsetan el
proceso de crecimiento e internacionalización de las empresas. El
enfoque proactivo, buscando otras fuentes para cofinanciar proyectos
(crowdfunding, mercado alternativo bursátil, préstamos entre
particulares, etc.), es lo que ya se está imponiendo.
ANTE TODO, SATISFACER AL CLIENTE
“La compañía, en cualquier posición o departamento sólo debe tener
una preocupación: la satisfacción del cliente”. Esta afirmación de un
CEO del sector Seguros ofrece la clave. “El consumidor final está ahora
en el centro de la organización. Ya hay un cambio de mentalidad para
contar con el cliente”, señala Vicente Segura.
En este sentido, están apareciendo las figuras del director de
clientes, director de customer intelligenceo director de segmentos de
clientes. Un ejemplo de esta tendencia es la iniciativa de una compañía
de telecomunicaciones que ha lanzado el plan “Escucha al cliente”.
Porque lo que se está buscando es una venta de experiencias, más
personal y exclusiva, “que llegue al cliente con un discurso emocional,
que pase de venderle algo a asesorarle”, apostilla Segura. Además,
invertir en la selección del equipo comercial va a ser decisivo ya que
la respuesta ante los consumidores profesionales (‘prosumidor’) ha de
venir de asesores especializados que vivan el producto o servicio como
el cliente más fiel.
Todo ello sin olvidar la importancia de tener los canales de compra
abiertos 24 horas, buscando llegar a unir todo lo posible el momento de
compra con la entrega, como ya está haciendo Google con sus servicios
logísticos. Y un requisito básico para competir será la coordinación y
disponibilidad de todos los canales de venta en todos los dispositivos y
una gestión del cliente integral.
ADAPTARSE A LA TECNOLOGÍA FACILITARÁ LOS NEGOCIOS
En este escenario, la tecnología ya ha empezado a transformar el
mundo empresarial de manera vertiginosa, y seguirá haciéndolo. Veremos
cómo cada día estamos más controlados y dominados por ella y cómo las
grandes inversiones en Tecnologías de la Información quedarán desfasadas
casi desde que las estrenemos.
Habrá que saber gestionar convenientemente la avalancha de datos,
analizar la información y extraer las conclusiones que sean positivas
para el negocio. Para ello, es esencial una rápida adaptación a los
nuevos dispositivos porque el cliente será quien elija cómo llegar a las
empresas y no al revés. Por su parte, aunque pocas compañías tienen
aplicaciones para la gestión diaria de su actividad, la llegada de las
apps al mundo empresarial marcará un antes y un después.
La utilización de herramientas emergentes para comunicarse
facilitará también los negocios. Es probable, según este análisis, que
2020 sea el año en el que digamos adiós al correo electrónico. Ya están
apareciendo nuevos canales como Slack (para trabajar dentro de la
organización) y otras fórmulas como las de Google Docs,
Dropbox, GitHub o Twitter que unifican los canales de servicios. Y
claro, todo esto, requerirá una digitalización de la documentación y el
uso de buscadores altamente potentes que arrastrarán al papel a tener un
uso residual.
LAS PERSONAS, “AUTÉNTICA INGENIERÍA GENÉTICA”
Las claves expuestas hasta ahora para lograr negocios prósperos,
eficientes y adaptados a los nuevos retos no pueden tener éxito sin un
elemento esencial: las personas. “Los seres humanos son una inyección
intravenosa, una auténtica ingeniería genética en la organización”,
afirma con contundencia José Medina, Socio Director de Odgers Berndtson.
“Se trata de pasar a una cooperación transversal de todos los
departamentos. Esto es lo que diferencia a buenos de malos candidatos”,
añade.
En su experta opinión, lo ideal es tender a “adecuar el puesto a la
persona” y no al revés. “Se trata de tener una visión más flexible del
ser humano y de su contribución a la eficacia de la organización”,
argumenta. En este sentido, Medina aboga por buscar empleados con un
perfil global, a semejanza del famoso Willy Fogg, “muy viajados, capaces
de entender y manejarse con distintas culturas sin dejar de pertenecer a
la suya propia y con dominio del inglés”.
El candidato ideal será aquel que tenga una visión dinámica ante los
cambios constantes. Y estos serán tan grandes que la formación habrá
que actualizarla de manera periódica. “Lo mejor del pasado es
incorporarlo, pero sin que pese demasiado. La formación consiste en ir a
la escuela permanentemente. Muchas veces del nivel de maestro se pasa
al de aprendiz”, apunta José Medina.
Tendrán el premio gordo aquellos empleados que crean en la compañía y
que se crezcan ante los retos más complejos. Según este estudio, lo que
prioritariamente va a demandarse en los próximos cinco años van a ser
expertos para el seguimiento de campañas (traffickers), analistas de
comercio digital, especialistas en SEO (posicionamiento en Internet),
gestores de e-commerce y los mejores profesionales en desarrollo de
apps. Hoy día, saber interaccionar bien con cada una de las distintas
áreas es fundamental en las empresas. En los próximos años, la
diversidad de generaciones, de género y de globalidades será esencial
para triunfar en los negocios.
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