martes, 31 de mayo de 2016

La deshumanización laboral

Esta película, adaptación de la obra teatral de Antonio Tabares, refleja la crudeza de las relaciones laborales llevadas al límite
Maribel Verdú y Fernando Cayo son los protagonistas de este... 
Se suele decir que el dinero no da la felicidad. Tampoco el poder, la ambición y la prepotencia son los mejores consejeros para alcanzarla cuando se llega a lo más alto de la carrera profesional. Lo peor de este estado de inconsciencia laboral es que los que mandan se convierten en ejecutores de resultados de negocio. Ejecutores porque no gestionan, actúan para cuadrar balances imposibles. Quienes trabajan a su cargo son tuercas de una cadena de producción bien engrasada que no puede detenerse... o quizá sí. La punta del iceberg muestra el escenario desolador de estas empresas desalmadas porque, como asegura Carlos Fresno -Fernando Cayo-, director de la sede de esta multinacional imaginaria, "la gente trabaja mejor bajo presión". Lo que sucede es que a veces la presión rompe la máquina.

Dirigida por David Cánovas -también director de los Archivos del Ministerio del Tiempo, making of de la serie homónima de TVE-, la película está inspirada en los 35 suicidios que hubo entre los empleados de France Télécom en el 2012 y por los que la empresa fue imputada por acoso. En La punta del iceberg son tres los gerentes que se han quitado la vida en un período de cinco meses. Tienen algo más en común: trabajan en el mismo proyecto, Iceberg, y comparten el mismo jefe, Fresno. En la central escogen a Sofía Cuevas -Maribel Verdú-, para que investigue los suicidios. Esta ejecutiva tiene quince años de experiencia en la compañía; fría, calculadora, obsesionada por su trabajo, despidió a su cuñada, lo que la convierte en la candidata perfecta. "Soy experta en balances, no se me dan bien las relaciones personales", alega para rechazar la misión. "Por eso precisamente", le responde Enzo -Carlo D'Ursi- uno de sus jefes.

Trabajo y amistad
A partir de este momento presenciamos una evolución del personaje que interpreta Verdú: se humaniza, mientras todo a su alrededor se desmorona. Al principio asume su tarea como parte de su trabajo, pero poco a poco se sumerge en la historia personal de cada uno de los empleados y la hace propia. Descubre que los horarios son imposibles y que en esa sede no queda ni rastro de lo que ella vivió allí en sus inicios. Fresno parece ser el culpable. "Tienes que echarle. Los objetivos de Fresno son imposibles", le espeta Alejandro -Carmelo Gómez-, presidente del comité de empresa, a una Sofía que no duda un segundo en darle la réplica perfecta: "¡Pero ha reflotado la compañía cuando todo el sector está en números rojos!". "Sofía, antes eras de otra manera", le responde. Ambos fueron compañeros hace años, cuando el trabajo era un medio y no un fin para vivir, cuando las relaciones laborales se hacían personales de verdad, no poner el árbol en la oficina cuando llega la Navidad. Eso no hace equipo.

¿De verdad puede llevar al suidicio una situación laboral? ¿Qué tipo de presión puede intoxicar al ser humano para llegar a ese punto? Marcelo Miralles -Ginés García Millán-, uno de los suicidas, se lanzó desde un quinto piso: "Ningún trabajo merece la pena que te dejes la piel en él. Primero porque te vendes demasiado barato, y luego por que terminas vendiendo a los demás". La cuestión es quién vende a quién. En un momento en el que las relaciones laborales entre empresa y trabajador difieren de los contratos al uso, aún quedan profesionales que continúan anclados a la seguridad que proporciona un puesto con un sueldo a fin de mes... Ajustan su vida a ese confort y temen perderlo. En ese panorama los que mandan suelen ser legión: se afianzan en su puesto y presionan a los que tienen a su cargo, porque saben que ellos son los que hacen posible un estatus al que no quieren renunciar.


La punta del iceberg es el reflejo fidedigno de las empresas sin alma, una ficción que poco a poco se aleja de la realidad. Porque, eso de que el trabajo perjudica seriamente la salud, puede no ser cierto. A menudo preguntarse por qué trabajamos y responder con sinceridad es la respuesta que nos hace libres.

lunes, 30 de mayo de 2016

La brecha salarial entre el hombre y la mujer se incrementa con la edad

La brecha salarial entre el hombre y la mujer se incrementa con la edadLa brecha salarial entre el hombre y la mujer se incrementa con la edad, según se desprende de las conclusiones de diversos estudios realizados por investigadores sociales de diferentes países que han estudiado las diferencias entre mujeres y hombres en la economía. 

Los expertos han presentado los resultados de sus trabajos en la IX Reunión Científica COSME (subcomité de la Asociación Española de Economía encargado de evaluar y promocionar el estado de las mujeres dentro de la profesión económica), un foro que se celebra este 26 y 27 de mayo en la Fundación Ramón Areces, en Madrid. 

Así, por ejemplo, Sara de la Rica, de la Universidad del País Vasco y FEDEA, ha estudiado las brechas de género en el mercado de trabajo español. Bajo el título 'Gender Gaps over the Life-Cycle in Spain', ha encontrado evidencias sobre la evolución de los diferenciales de género en el mercado laboral tanto en participación como en tasas de empleo y salarios. 

"Al igual que en la mayoría de países de nuestro entorno, las brechas de género aumentan con la edad, y en consecuencia, a lo largo de la vida laboral", señala la investigadora, que añade que "incluso entre hombres y mujeres muy similares y que realizan trabajos muy comparables, la brecha salarial sigue mostrando un patrón creciente a medida que pasan los años". 

"Además, esas brechas de género en salarios entre hombres y mujeres similares se originan fundamentalmente en los complementos salariales en todas las edades. Al mismo tiempo, las mujeres a lo largo de la vida promocionan menos que los varones hacia ocupaciones mejor pagadas, lo que explica parcial pero no totalmente ese patrón creciente de la brecha salarial con la edad", detalla. 

Otro trabajo relacionado con los resultados de Sara de la Rica explica que "la escasa presencia de mujeres (y sus salarios más bajos) en la parte alta de la escala corporativa responde a que los hombres están 'demasiado' dispuestos a competir, mientras que las mujeres se apartan de la competición", según afirma Ernesto Reuben, de Columbia University. 

Para ello, ha utilizado datos sobre graduados de un MBA de una de las mejores Escuelas de Negocios de Estados Unidos, la Booth School of Business de la Universidad de Chicago. "Entre los resultados más significativos destacan, en primer lugar, que el gusto por la competición explica el 10% de las diferencias en salarios por género, lo que supone más de la mitad que otras características", explica. 

"En segundo lugar, aunque antes de cursar el MBA no existen diferencias, los individuos más competitivos tienen más probabilidad de comenzar a trabajar tras la graduación y mantenerse en industrias con salarios altos (consultoría, y en menor medida finanzas), lo que provocará que las diferencias persistan en el tiempo", añade Reuben. 

Por su parte, Nagore Iriberri, de la Universidad del País Vasco --en un trabajo conjunto con Pedro Rey-Biel-- ha probado que "la presión competitiva afecta de manera diferente a chicos y chicas desde la escuela". En el estudio utilizan datos de cerca de 40.000 estudiantes de entre 10 y 17 años que compiten en Madrid demostrando sus habilidades en el área de matemáticas. 

"Los resultados muestran que a pesar de que chicos y chicas tienen una nota de Matemáticas similar en la escuela, la brecha en el rendimiento aumenta al avanzar de la primera fase de la competición (a nivel de escuela) a la segunda (a nivel regional). Interpretamos estos resultados a la luz de las diferencias de género en respuesta al aumento de la presión competitiva, y concluimos que la presión competitiva afecta de manera diferenciada a chicos y chicas", explica Iriberri. 

Mientras, Claudia Olivetti, de Boston College, ha presentado un trabajo en el que encuentra que la carrera profesional de las mujeres contribuye a reducir la probabilidad de divorcio. "Un nivel de ingresos más alto de la mujer permite una mayor flexibilidad en la negociación con la pareja", resume. 

Para llegar a esta conclusión ha utilizado una base de datos que observa a varios cientos de parejas casadas durante 20 años. Los resultados son consistentes con la predicción del modelo: "Las parejas en las que la mujer tiene una mayor participación en el mercado laboral durante el matrimonio tienen probabilidades de divorcio más bajas". 

MADRE AMA DE CASA, HIJA AMA DE CASA 
Mientras, Jesús Carro, de la Universidad Carlos III, ha estudiado en qué medida el hecho de que la madre trabaje afecta a la probabilidad de que las hijas lo hagan, separado del efecto de otros factores. "El resultado del estudio nos dice que si la madre trabaja en el mercado, la probabilidad de que su hija también trabaje aumenta en alrededor de 30 puntos porcentuales, que interpretamos debido a la transmisión dentro de la familia de preferencias y creencias respecto a la participación laboral de la mujer. Esta transmisión ha sido un posible catalizador de las importantes transformaciones ocurridas en el mercado laboral en el siglo XX, acelerando la incorporación de la mujer al mercado de trabajo", indica. 

Por su parte, Edith Sand, del Banco de Israel, ha encontrado particularmente preocupante la desequilibrada proporción de mujeres que eligen carreras intensivas en ciencias y matemáticas. Por ello, investiga el impacto que los sesgos de los profesores de primaria pueden tener sobre las elecciones futuras de sus estudiantes.

 Se ha fijado en la diferencia entre la nota asignada por el profesor y la resultante de una evaluación externa y ha analizado si hay profesores que sistemáticamente penalizan a los hombres o las mujeres. Después, ha analizado cómo el sesgo de los profesores en primaria afecta las decisiones de sus niños en el futuro. 

"Los resultados muestran que los profesores que favorecen a los hombres inducen un mejor rendimiento futuro a sus alumnos varones, pero generan el efecto contrario sobre las mujeres, que tienen peor rendimiento futuro en esas asignaturas y eligen menos esas asignaturas y las carreras que de ellas se derivan", concluye Sand, entre algunas de las conclusiones que se han dado a conocer en la primera jornada del foro.

viernes, 27 de mayo de 2016

El estrés, un villano constante

Como seres humanos, nuestro cuerpo reacciona a nivel biológico cuando nos enfrentamos a ciertas situaciones. Si sentimos amenazada nuestra integridad, el estrés nos mantiene alerta para defendernos de cualquiera peligro.
El estrés laboral nace de sentirnos amenazados de manera habitual en nuestro trabajo. Nuestra vida cotidiana se basa en un continuo movimiento, un bombardeo de estímulos, de información y de compromisos. Es entonces cuando el estrés se convierte en algo peligroso, pues sufrir los efectos de la adrenalina y el cortisol nos provoca graves problemas de salud derivados de esta reacción química cuando es constante.
¿Por qué sentimos estrés tan a menudo? Las causas varían dependiendo de las peculiaridades personales.
-La monotonía conduce al rechazo. Si el trabajo es repetitivo y la ausencia de estímulos es muy notable, la reacción es una gran sensación de vacío que obliga al empleado a enfrentarse a una larga jornada de trabajo similar, o idéntica a la anterior.
-Por el contrario, un gran volumen de trabajo y unos plazos cortos, nos mantiene alerta para entregar las tareas a tiempo, pero nada es bueno en exceso.
-En tiempos de crisis el miedo a perder el trabajo se alzó como una de las principales, y más preocupantes causas de estrés. Según la  Encuesta Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajo, el riesgo de perder el empleo preocupa a un21,9% de los trabajadores.
-Además, el riesgo de sufrir un accidente, el horario o las relaciones con otros empleados, no se quedan fuera de estos miedos que nos provocan estrés constante en el día a día.
Es por esto que mantener una quietud mental se transformará siempre en beneficios a todos los niveles. Si es precisamente el trabajo lo que provoca reacciones físicas y psíquicas negativas en los empleados, su compromiso con la empresa será nulo y sus resultados, como mínimo, no serán los óptimos.


jueves, 26 de mayo de 2016

4 consejos para aprovechar los primeros 30 segundos de tu entrevista de trabajo

Conseguir una primera impresión positiva es importante para el desarrollo de la entrevista


La primera entrevista de trabajo es, obviamente, crucial para pasar a la siguiente parte del proceso de selección. Sin embargo, es tan o más importante la impresión que demos durante los primeros segundos.
Al acudir a una entrevista de trabajo, todo postulante quiere sorprender al entrevistador. Sin embargo, por nervios, por actuar sin pensar u otras razones, hay errores que mucha gente termina por cometer.
Para evitar estos errores, recopilamos a través de la BBC, cuatro consejos que pueden ayudarte a causar una buena impresión en una entrevista de trabajo.

1. Sé breve y agradable
El reclutador Adam Seanbrook escribió que, una vez entras en la sala dispuesto a realizar la entrevista, únicamente dispones de 30 segundos para generar una primera buena impresión. Aunque esto puede empezar antes incluso de cruzar la puerta. Por ello apunte lo siguiente: “sé extremadamente amable con todo el mundo”. Ser grosero o poco amable con la recepcionista o con los que serán tus compañeros puede resultar negativo para ti
Por otro lado, mantener una presentación positiva y sencilla es mucho más recomendable que divagar durante mucho tiempo, tal y como apunta la reclutadora Mira Zaslove. Por eso, es importante centrarse en lo que sea realmente importante para el puesto de trabajo. Una entrevista de trabajo no sirve para realzar tu inteligencia o demostrar lo buena persona que eres, sino para ver si realmente encajas en un puesto de trabajo específico.
En este sentido, Zaslove aconseja que no asumas que tu reclutador ha leída todo tu currículum, pero tampoco te extiendas excesivamente recitándolo absolutamente todo.

2. Mantén tu sentido del humor
“Los empleados quieren personas que sean profesionales, pero no robots”, apunte Chris Lynam. Por este motivo, preséntate de manera normal y mantén activo tu sentido del humor. Esto puede resultar positivo en muchas ocasiones.

3. Ten estadísticas a mano
Saber cuál es tu contribución al balance final de tu empleador actual es esencial. Si no lo sabes, averígualo, apunta Valerie Cooper. Puede que no tengan nada especial o diferenciador que decir de tu carrera profesional. Sin embargo, tener a mano datos y estadísticas de tu recorrido profesional te será de utilidad. Por ejemplo, conocer el porcentaje de aumento de ventas u otros logros que conseguiste en puestos anteriores te resultará de utilidad.

4. No te preocupes
Este último punto no siempre es decisivo en un puesto es trabajo, sobre todo, si, por ejemplo, aspiras a un puesto de prácticas. Para este tipo de puestos no suelen asignarse tareas críticas del negocio, es por ello que los reclutadores “esperan que puedan aportar algún valor añadido”, explica Kaitlyn Hanrahan, más allá de los logros laborales.
“Simplemente, trata de mostrarte como un joven entusiasta e inteligente”, aconseja Hanrahan. En este sentido, se trata de una cuestión de personalidad, de encajar con la cultura empresarial, más allá de tu recorrido profesional.

miércoles, 25 de mayo de 2016

Nuevas estrategias para brillar en las redes y lograr un empleo

Destacar en la Red y cautivar a las empresas no es tarea fácil. Ser auténtico y publicar con regularidad son las pautas básicas, pero además tendrás que adecuar tu estrategia a cada plataforma.
 
Si piensas que durante los procesos de selección las empresas simplemente consultan los perfiles que tienen los profesionales en las redes sociales, estás equivocado. Las iniciativas para estudiar a los aspirantes van más allá de una rápida revisión de sus biografías. Por eso, aunque es muy importante, no basta con que cuides tus fotografías en Internet y que observes lo que comentan tus seguidores. Debes leer, conversar y relacionarte con las empresas. Sólo así los seleccionadores se fijarán en ti y podrás destacar entre los millones de usuarios que hay en las redes sociales.

Los reclutadores digitales, también conocidos como nethunters están más interesados en lo que el candidato comparte, en cómo interacciona y, sobre todo, qué valor aporta con su actividad. "Para este proceso se monitoriza un seguimiento de una o dos semanas. Eso significa que una fotografía inadecuada en una plataforma como Facebook no penaliza tanto como pudiera parecer, ya que lo que importa es cómo se utiliza la red según el valor recibido y aportado", explica Guillem Recolons, socio de Soymimarca.

Eva Collado, consultora estratégica de capital humano, añade que estos reclutadores, que pueden presentarse bajo un perfil público o escondidos tras un avatar, observan los diferentes perfiles y después pasan a la conversación. En función de las respuestas, se delibera si el candidato queda descartado o no.

Identidad digital
Para estar preparado ante estas nuevas formas de reclutamiento, el candidato debe ser consciente de la imagen que tiene en Internet. "A veces olvidamos que todo lo que publicamos queda almacenado y con ello se puede detectar la personalidad que tenemos", asegura Nicolás Castro, social media manager de Adecco. De hecho, el análisis de la personalidad es uno de los nuevos parámetros en los que ponen más énfasis las compañías. Por ejemplo, el servicio Watson Personality Insights de IBM analiza las palabras de los textos publicados por los usuarios en las diferentes plataformas, lo que sirve para conocer el perfil psicológico de un usuario y su predeterminación hacia ciertos temas o productos.

Google: introducir tu nombre en en el buscador y observar los enlaces que aparecen, te servirá para hacer una primera valoración de tu huella digital. Después tendrás que dominar el lenguaje de cada red social.

LinkedIn: los contenidos deben estar ordenados y redactados en tantos idiomas como se hablen. "Hay que seguir al perfil de las empresa, que si es completo tendrá una sección de empleo. También se puede contactar con los responsables de recursos humanos, pero no es aconsejable forzar las cosas", asegura Recolons.

Twitter: al tratarse de una red social abierta, el usuario debe ser especialmente cuidadoso. Al mismo tiempo, es una de las plataformas en las que el profesional puede mostrar más competencias de las que cree: desde habilidades digitales hasta capacidad para relacionarse y establecer sinergias. Por eso, la estrategia debe estar orientada a mostrar las cualidades más personales, ya que éstas son más difíciles de plasmar en un simple currículo.

YouTube: es adecuada para aquellos que cuentan con un perfil más creativo, tienen buena oratoria o ideas para aportar algo diferente a su trabajo. Por ejemplo, en los últimos meses ha circulado por la Red un vídeo del profesor de inglés, Jason Davine, que enseña los verbos irregulares cantando rap. Ahora su método se ha hecho popular entre los institutos españoles, que pretenden desarrollarlo.

Instagram: debe servir como complemento al perfil profesional mediante vídeos y fotografías relacionados con el sector. Servirá así como elemento de atracción.

Facebook: sobre todo es útil si se cuenta con una página profesional. De todos modos, hay que tener mucho cuidado con la privacidad y no dar motivos a los reclutadores para que te descarten de un proceso de selección.

Snapchat: en España hay pocas compañías presentes en esta red, pero se está posicionando como una de las más utilizadas por las generaciones más jóvenes. Poco a poco habrá más marcas que compartan sus contenidos en vivo y que se encarguen de descubrir quiénes son los usuarios más interesados por la empresa.

Plataformas adecuadas para cada empleo
Conocer el lenguaje de cada red social es esencial para que sepas si es la idónea para encontrar el empleo que estás buscando. Guillem Recolons, socio de Soymimarca, disingue entre los perfiles relacionados con el hemisferio izquierdo del cerebro, como los puestos más técnicos, y los del derecho, que tienen que ver con posiciones creativas. El primer grupo podrá sacar más partido de redes profesionales como LinkedIn, beBee o Viadeo, y de las híbridas como Twitter, mientras que el segundo grupo podrá desarrollarse en Instagram, Vine, Pinterest, así como en Twitter. Por su parte Facebook, al ser la más popular, es común para todos, mientras que Snapchat todavía resulta inaccesible para los cazatalentos. En todas ellas, habrá que moderar el lenguaje y responder a las interacciones, y si se está en la fase final del proceso de selección es mejor no hacerlo público y actuar de una forma neutral.

Atraer a las empresas con un currículo de tan sólo 140 caracteres

Las redes sociales se han convertido en un agente imprescindible en los recursos humanos. Muestra de ello es la iniciativa llevada a cabo el 19 de mayo en Twitter. Se celebraba el #JobDay en España, también denominada #JobFair en otros países de Europa. Con esta propuesta empresas y profesionales que estaban buscando empleo se podían poner en contacto de forma directa. Al mismo tiempo, los responsables de recursos humanos daban consejos sobre diferentes formas de desarrollar una carrera profesional. Incluyendo ese 'hashtag', junto con otros de diferentes sectores como, #finanzas o #márketing, se podían encontrar las ofertas de empleo que se estaban lanzando en cada áera. En total han participado más de 200 compañías en toda Europa. "Según los datos de una reciente encuesta realizada entre 1.500 usuarios de Twitter en España, el 43% usa la plataforma con fines profesionales, entre los que se incluye leer información relacionada con su carrera, crear una red de contactos o buscar oportunidades de empleo", comenta Marta Navas, jefa de márketing de Twitter en España y Portugal. Pero no sólo debes trabajar en tu identidad profesional en días puntuales, ya que las compañías pueden interesarse por un nuevo perfil en cualquier otro momento. En las breves publicaciones que permite esta red social, tendrás que mostrar claramente tus habilidades y tus intereses y aprovechar diferentes recursos, como las fotografías, para complementar la información, o publicar vídeos en los que, por ejemplo, realices un pequeño videocurrículo. Además, si hay alguna empresa que te interesa especialmente, puedes comentar y compartir sus últimas noticas.


martes, 24 de mayo de 2016

June 11th - Barcelona: The 21st Century PA: Challenges and Considerations By: Pitman Training Barcelona

Para más info, haz click AQUÍ

In this inspiring seminar, Adam shares his thoughts on the role of the 21st- century PA and why every assistant needs to be better prepared to meet the challenges and considerations of progressive organisations.
He explores what the future of the role of the Assistant is and how can Assistants be better prepared to meet tomorrow's challenges to ensure their success and longevity in their roles?
Adam will also share with you his Five Folder™ system, which is a simple system of workflow, used by PAs all over the world, to help you keep on track of all your work, and feel sane in a sometimes overwhelming job as an Assistant. 
The schedule for the day will be as follows:
9.30 - 10.00: Registration
10.00 - 12.00: Part A (2 hours): ‘The 21st Century PA - Challenges and Considerations’

  • What is the future of the role of the Assistant?
  • How can Assistants be better prepared to meet tomorrow’s challenges to ensure their success and longevity in their roles?


12.30 - 13.00: Coffee Break



13.00 - 14.00: Part B (1 hour): ‘Revolutionise the way you work with The Five Folder™ System

  • Are you swamped with work - electronic and paper?
  • Do you feel as though you can’t keep on top of all those activities that need doing? Brain overload?

14.00 - 15.30: Extra activity: Networking Lunch at Gallery Hotel (tickets: 20€)

About the speaker:
Adam Fidler is a PA Trainer Practitioner who offers training and consultancy for Executive Assistants and PAs. Adam has worked as a Board-level business support manager/Assistant in a variety of blue-chip organisations, such as Boots PLC and Bank of America.
Adam is a qualified secretarial and business studies teacher, is a shorthand expert, a regular contributor of articles and 'best practice' to secretarial magazines and a well-known speaker at secretarial events, at home and abroad.

With the collaboration of



WHEN
WHERE
Gallery Hotel - 249 Carrer del Rosselló, 08008 Barcelona - View Map




El fracaso, un trampolín para tu próximo éxito profesional

Un despido; un proyecto que has encabezado y termina en un fiasco; o un negocio que no funciona. Fallar es habitual e, incluso, una nueva manera de tomar impulso. Hay que aprender a gestionarlo.
 
"No he fracasado. He encontrado 10.000 soluciones que no funcionan". Este aparente optimismo que manifiesta Thomas A. Edison, empresario y prolífico inventor estadounidense, en esta cita nos choca a muchos que hemos convivido con una cultura en la que se penaliza el fallo en el terreno laboral. Un estigma social que, hasta que no estalló la crisis económica y se llevó por delante todo el sistema de trabajo con el que habíamos crecido como profesionales, podía acabar con nuestra autoestima y ponernos las cosas muy difíciles para volver al ruedo laboral.

Gestionar un fracaso en este terreno, sea de la naturaleza que sea -desde un despido hasta un proyecto fallido o una idea de negocio que no cuaja-, es complicado. Pero, si se administran bien los pasos y se aprende del error, un fallo puede servir para dar un nuevo impulso a la carrera profesional.

Antes de aprender a gestionar el error hay que definir bien qué es. Según Elena Méndez, profesora de recursos humanos de IE Business School, "un fracaso es obtener un resultado que no responde a las expectativas marcadas. Y sobre todo, un fracaso es aquello que no te permite avanzar y te deja atascado". Para evitar que esto pase, y partiendo de la base de que todo el mundo falla, hay que poner en práctica las claves que convierten un error en una nueva oportunidad. La resiliencia, el mejor de tus aliados.

Evolución.
Dice Begoña Puente, profesora de ESADE Business School, que "desde que convivimos con la crisis la sociedad se ha vuelto más permeable. Ahora se es más indulgente con las dificultades empresariales y económicas, ya que los valores comienzan a adaptarse un poco a esta nueva realidad. Evolucionamos en la idea de poner el foco de atención en cada uno de nosotros, como centro de nuestro desarrollo profesional, frente a la sociedad, las empresas y los puestos de trabajo". Una idea que no comparte con Genoveva Vera, coach y experta en liderazgo, quien considera que la delicada situación económica "ha aumentado el carácter prudente de las empresas y de los empleados a la hora de correr riesgos. El miedo a perder posición en el mercado, a no vender lo suficiente o a perder el puesto de trabajo hizo que se paralizaran proyectos o que no se invirtiera en innovación".

El cambio.
Cierto es que a nadie le gusta fracasar, ni siquiera para aprender a no repetir ese error. Menos aún en una cultura en la que el fallo ha estado muy mal visto. Y hablo en pasado porque, según la mayoría de expertos consultados, hemos tomado conciencia de lo que realmente significa fracasar. Sobre todo gracias al peso, cada vez mayor, del mundo emprendedor en el mercado de trabajo. Un universo nada ajeno al error, en el que fallar es lo habitual. "Hay más tolerancia en el mundo start up que en el laboral. El inversor sabe que un emprendedor puede errar", recuerda Daniel Soriano, director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business School.

José María Quintanar, presidente de IusTime, cree que los emprendedores "se diferencian por tener una actitud abierta, por trabajar con curiosidad, por no vetar las dudas de los socios en el camino y premiar al equipo por cada paso adelante. Para ellos el fracaso es sólo un paso atrás, para tomar impulso y avanzar cinco más". Una forma de pensar que, poco a poco, va calando en el resto de la sociedad.

Gestionar.
Elena Méndez reconoce que en España hay mucho miedo a perder el puesto de trabajo y, por tanto, más barreras para reconocer el fallo. Además, en las organizaciones jerárquicas (la mayoría) se penalizan los fracasos, amén de que el feedback y las conversaciones sobre errores suelen ser agresivos. Sin embargo, entiende que fallar es inevitable y que lo importante es aprender a gestionar bien el error. Identifica, por tanto, una serie de pasos que dar para que un fallo se traduzca, a la larga, en un éxito: "Reconocer y gestionar las emociones. La gente entra en shock cuando algo no ha ido bien, de ahí la importancia de tomar conciencia desde el punto de vista emocional del momento en el que estamos; aceptar y aprender. No puedes admitir frases del tipo 'ha sido mala suerte';no dejar que un fracaso te rompa. Revísalo con otros ojos y saca lo positivo de la situación; aprende de otros que ya lo han pasado y han sobrevivido;elabora un discurso. Hay que saber contar qué es lo que ha pasado y sentirte cómodo en el relato. E, incluso, puedes preguntar a tus receptores si ha quedado algo en el tintero; cuidarse. No sólo debes atender la parte emocional, también la física. Hay que dormir bien, comer bien y hacer ejercicio; y, por último, aprender a fallar bien, es decir, a reconocer antes el error e identificar lo mejor de ese fallo".

El despido.

Otro tipo de fracaso es el que sientes cuando te despiden. Un salto al vacío en estos momentos en los que el mercado laboral apenas ofrece alternativa. Pero, aunque en un primer momento lo parezca, que te echen de una empresa no es el final. Puede ser un nuevo comienzo. José María Quintanar aconseja "analizar objetivamente el motivo y tomar una decisión en función a los datos". Una vez realizadas las gestiones iniciales, "hay que marcarse una meta hacia otro proyecto profesional. Y, como todo proceso de búsqueda de empleo, ésto pasa por trabajar la marca persona, definir y adecuar el mercado laboral al que dirigirse. Y hacer", indica Puente. Porque un fracaso puede ser una oportunidad.


lunes, 23 de mayo de 2016

¿No lo ascendieron? Planee con cuidado cómo superar la competencia

Cada oficina tiene al menos uno: el empleado supercompetitivo que quiere ganar a toda costa.
Este tipo de personas va más allá del esfuerzo normal por conseguir el éxito. Intencionalmente o no, dicen los psicólogos, convierten cada labor en una competencia. Y generan una fuerte reacción en sus colegas, desde responder activamente hasta simplemente querer evitarlos.
Por cierto, la competencia es a menudo saludable y alentada en el trabajo. Las personas que compiten de forma sana lo ven como una vía para desarrollar sus habilidades, alcanzar metas comunes, permanecer motivados y prosperar laboralmente.
Estudios realizados sobre las personas hipercompetitivas las colocan en una categoría especial. De acuerdo con un estudio de 2010 de la Universidad de Harvard, una rivalidad intensa está ligada a una mentalidad de ganar a cualquier costo y a una tendencia a ignorar las perspectivas y decisiones de otros. Otras investigaciones muestran que las personas altamente competitivas se concentran en obtener estatus por encima de realizar su trabajo, y fácilmente anteponen sus intereses sobre los de otros.
La forma en la que reaccionamos a la competencia varía ampliamente. Las personas pueden estar condicionadas por experiencias de la niñez a ver a un colega supercompetitivo como un reto —y a responder haciendo un esfuerzo mayor— o como una amenaza, activando un repliegue hacia el miedo y la ansiedad.
La raíz está en parte en la genética: Según un estudio de 2015 realizado por investigadores de la Universidad Eötvös Loránd de Budapest, los científicos han identificado una variante de “guerrero” en un gen ligado al desempeño bajo presión que da una ventaja en situaciones amenazantes, y una variante de persona aprensiva, ligada a un desempeño pobre.
Estas tendencias configuran la toma temprana de decisiones. Los estudiantes universitarios que son competitivos por naturaleza suelen apuntar hacia empleos competitivos, como entrenadores, según un estudio de 2015 liderado por John M. Houston, profesor de psicología en el Rollins College, de Winter Park, Florida. Aquellos que son menos competitivos se inclinan por empleos más colaborativos, como los consejeros escolares.

¿QUÉ TAN COMPETITIVO ES USTED?

Estas preguntas pueden ayudar a determinar su nivel de competitividad. Responda con “verdadero” o “falso”:
  • 1. Ganar en una competencia me hace sentir poderoso como persona.
  • 2. No veo a mis oponentes en una competencia como enemigos.
  • 3. Me gustan las competencias porque me enseñan mucho sobre mí mismo.
  • 4. No soporto perder una discusión.
  • 5. La competencia puede llevar a formar nuevas amistades con otros.
  • 6. Fracasar en una competencia me hacen sentir menos como persona.
  • 7. No me molesta que alguien me pase en la carretera cuando voy conduciendo.
  • 8. La competencia no me ayuda a desarrollar mis habilidades.
  • 9. El éxito en una competencia atlética no me hace sentir superior a los demás.
  • 10. Si puedo perturbar a mi oponente en alguna forma hasta el límite, lo haré.
  • Puntaje: Respuestas de “verdadero” a las preguntas 1, 2, 4, 6, 7, 9 y 10 revelan una tendencia hacia la hipercompetitividad. Aquellos que respondieron “verdadero” solo a las preguntas 3, 5 y 8 suelen tener una actitud saludable hacia la competencia.
    Fuente: Richard Ryckman y colaboradores, Journal of Personality Assessment (Diario de evaluación de la personalidad).
Las personas que se ponen ansiosas y evitan a los hipercompetitivos en el trabajo a menudo perjudican su propio desempeño, dice Shelley Reciniello, psicóloga y autora de “El líder consciente”. Después de que un rival criticara fuertemente a una ejecutiva por sus habilidades oratorias, esta “perdió el equilibrio. Empezó a afectarla” y empezó a equivocarse durante las presentaciones, dice Reciniello.
Confrontaciones de este tipo pueden causar una respuesta visceral tan poderosa que pueden cegar a la gente, dice. “Saben que están enojados, se siente enfermos, tristes. Empiezan a imaginar fantasías de venganza”, señala Reciniello.
Igualmente en riesgo en el trabajo están los que prefieren mantenerse al margen de cualquier competencia. “Algunas personas ni siquiera quieren competir”, dice Steve Sims, jefe de producto de Badgeville, desarrollador de herramientas de motivación laboral con sede en Redwood City, California. Si usted le muestra un listado de los 10 colegas con el mejor desempeño en la oficina, esa persona probablemente tirará la toalla.
Patti Johnson detectó el comportamiento supercompetitivo de una colega cuando competía con ella por un ascenso. La mujer retuvo información que Johnson necesitaba para hacer su trabajo y asumió el crédito ante el jefe por un trabajo que habían realizado las dos, dice Johnson, presidenta ejecutiva de PeopleResults, una firma estadounidense de asesoría en recursos humanos y cambios de gestión.
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PHOTO: MITCH O\'CONNELL PARA THE WALL STREET
“Me di cuenta que parte de mi trabajo era manejarla”, señala Johnson. Empezó a pedirle a su jefe que la incluyera en las reuniones de proyectos conjuntos, y le informó personalmente de todas sus contribuciones, dice. “Le hice cada vez más difícil [a la otra empleada] que pusiera piedras en mi camino”.
Algunas veces, la presencia de personas supercompetitivas puede llevar a otros a lograr más cosas. Jay Bower dice que el haberse sentido superado al comienzo de su carrera por colegas del tipo “guerrero” con maestrías en administración de empresas de universidades prestigiosas lo llevó a estudiar en las noches por cuatro años y medio para obtener su propio título de MBA. Bower es hoy presidente de la firma de servicios de marketing Crossbow Group, en Connecticut.
Decidir confrontar un colega ultracompetitivo puede tener sus desventajas. “Depende de la situación. Tiene que evaluar lo que podría perder”, dice Susan Packard, autora de New Rules of the Game (algo como Las nuevas reglas del juego), un libro sobre la forma en que las mujeres pueden competir en el lugar de trabajo. Puede que unas cuantas maniobras políticas de un rival no lo perjudiquen mucho. Pero si los supercompetidores empiezan a interferir con sus metas laborales, o con la financiación de recursos que necesita para hacer su trabajo, tiene que actuar, dice.
El primer paso es estar al tanto de sus propias reacciones. Luego, practique confrontar a colegas, si es necesario, para insistir en que dejen de socavar a sus compañeros o las metas comunes.
Reúna ejemplos específicos del mal comportamiento del supercompetitivo y las reacciones que causó en los demás. Una persona hipercompetitiva no entenderá qué le está pidiendo que haga a menos de que le explique los comportamientos que necesita cambiar, dice Jessica Bigazzi Foster, socia de RHR International, firma de asesoría en liderazgo y psicología empresarial con sede en Chicago. Prepárese para explicarle cómo ese comportamiento perjudica a la empresa o al equipo.
Empiece con una actitud positiva, dice Elaine Varelas, socia gerente de Keystone Partners. Dígale, por ejemplo, “Usted es muy exitoso y aprecio eso. Pero encuentro difícil trabajar con usted porque no comparte información”. Luego dé ejemplos y describa el comportamiento que le gustaría ver en el futuro, dice Varelas.
Puede que los empleados que están atrapados con un colega hipercompetitivo no consigan mucha ayuda del jefe, al menos al principio. El lado oscuro de una persona altamente competitiva a menudo pasa desapercibido porque el jefe “ve a esta persona como alguien activo, orientada a lograr resultados”, dice Ralph Roberto, presidente de Keystone Partners, una consultora de gestión de carrera de Boston.
Las personas hipercompetitivas tienden a ignorar su impacto en los demás, así que lograr que cambien requiere a menudo indicarles que se están perjudicando a sí mismos. David Hoffeld alguna vez supervisó a un vendedor de buen rendimiento que acosaba a compañeros de trabajo, diciendo: “Tal vez debería trabajar más duro, porque me he dado cuenta que siempre estoy por encima de usted en el tablero de ventas”, recuerda Hoffeld, presidente ejecutivo de una firma de entrenamiento en ventas de Minneapolis. “No estimulaba a sus compañeros a trabajar más duro. Los hacía enojar”.
Hoffeld le dijo al vendedor que estaba alienando a sus compañeros de trabajo, haciendo que estuvieran menos dispuestos a ayudarlo en proyectos futuros. El vendedor cambió su comportamiento.

viernes, 20 de mayo de 2016

El control de la plenitud: Inteligencia Emocional

¿No desearía que los días malos no le afectaran? Nos vemos inmersos cada día enbombardeos de información y estímulos que nos alejan de nosotros mismos. Es precisamente esto, lo que nos provoca sensaciones negativas y malos modos. Si la meta es mejorar día a día, debemos saber que eso significa procurar el bien común y para tener éxito en este aspecto es imprescindible ejercitar nuestra propia conciencia, investigarnos a nosotros mismos y las emociones que sentimos.
Para gestionar nuestras emociones, cultivar la caridad y el altruismo, es imprescindible que la mente se encuentre en cierto estado de quietud. El monje budista y biólogo, Matthieu Ricard explicaba en una entrevista con Eduardo Punset que, continuamente nuestra cabeza está saltando de un pensamiento a otro, y de esa manera, es imposible meditar, u ordenar nuestros sentimientos e integrar enseñanzas positivas.
Esa quietud es posible únicamente gracias a la meditación, a profundizar en nuestra mente, a dedicarnos tiempo. Técnicas como el mindfulness, que se orientan a conseguir una plena conciencia, son claves para conseguir la paz mental necesaria para desarrollar habilidades emocionales que mejoren nuestra calidad de vida y la del resto. El consejo que daba Matthieu Ricard en la entrevista nombrada, era la práctica más sencilla de minfulnessconcentrarse en un objeto durante al menos 10 minutos. Aunque realmente, la manera más práctica y efectiva de meditar, según Ricard, es focalizar la atención en larespiración, ya que es algo que realizas involuntariamente, lo que significa que si te concentras solo en eso, serás más consciente de que te desvías del objetivo.
David Goleman, experto en inteligencia emocional, bautizó a esta capacidad de reconocer las emociones propias y ajenas para gestionarlas y dirigirlas correctamente a la hora de relacionarse con los demás.  El concepto Inteligencia Emocional fue introducido en su libro que comparte título con el término protagonista, publicado en 1996. Habiendo dado un profundo repaso por el significado de inteligencia emocional, publicó su segundo libro, “Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional”,abordando este tema, pero en este caso, relacionado con el liderazgo.
La inteligencia emocional permite a las personas adaptar sus comportamientos a distintas situaciones dependiendo de las emociones propias y ajenas, las cuales son capaces de identificar sin problemas. Los resultados de aumentar nuestra inteligencia emocional pueden beneficiarnos de innumerables maneras, pero si hablamos de liderazgo, existen muchas probabilidades de sacar partido en cuanto a productividad y beneficios.
César Lozano, escritor y conferenciante y CEO en Podium Worldwide Group, afirma que la inteligencia emocional resulta de la suma de dos tipos de inteligencia que Howard Gardner exponía en “Las Inteligencias Múltiples”.Estos dos tipos son la inteligencia intrapersonal y la interpersonal. La primera está relacionada con cómo se conoce el individuo a sí mismo y la segunda se refiere a la capacidad de reconocer las emociones de los otros. Esta última es la que deberían tener más en cuenta los líderes para conseguir equipos eficaces y comprometidos.
Lozano apelaba a la imagen mental de una cebolla equiparándolo a las capas del ser humano en este sentido. En el núcleo se encontrarían las emociones, la energía que nos moviliza; La segunda capa serían los sentimientos, que son los medios que nos permiten expresar esas emociones; La tercera capa es la afectiva, el remanente de esa energía que emana de las emociones; por último se encontraría la capa intelectual, donde estarían las metas y los logros.
Si nuestra interacción con las personas que forman los equipos que dirigimos solo pasa por estar en la capa intelectual, las capacidades y resultados se verán mermadas, no alcanzarán todo su potencial.
La conexión y confianza se conforman como la base para que un líder pueda dirigir hacia metas mayores a los equipos. El esfuerzo por conseguir aumentar la inteligencia emocional es innegable, pero tiene inmensas recompensas en todos los aspectos de la vida. Porque las emociones las sentimos todos los días durante toda la vida y marcan nuestro camino, que no nuestra suerte. Gracias a la inteligencia emocional no se deja nada al azar, la suerte se hace.


jueves, 19 de mayo de 2016

¿Quieres atraer al mejor talento? Da "salario emocional"

Esta forma de "pago" ofrece un balance de vida y bienestar psicológico al empleado.



¿Quieres atraer al mejor talento? Da "salario emocional"
Se estima que en Estados Unidos las empresas pierden de 450 a 550 billones de dólares por tener empleados poco comprometidos. Además de los costos en términos de productividad, la rotación de personal genera fuertes inversiones; se calcula que por cada empleado que se va, la organización invierte en promedio 1/5 parte de su salario anual en reemplazarlo.
¿Cómo contrarrestar la rotación de personal e incentivar la productividad y el crecimiento? Invirtiendo en el salario emocional del talento humano.
A pesar de que el salario sigue siendo un factor decisivo para la satisfacción en el trabajo y 73% de los profesionistas mexicanos, de acuerdo con una encuesta realizada por OCCMundial, estaría dispuesto a cambiar de trabajo si les ofrecen una mayor retribución económica, las oportunidades de desarrollo profesional, las prestaciones y el balance entre el trabajo y la vida personal son factores que pesan cada vez más.
En la fuerte competencia por atraer y retener a colaboradores valiosos y motivarlos para ser creativos, los beneficios intangibles son clave para generar satisfacción y compromiso, y con ello resultados de negocio.
 Estos beneficios intangibles están diseñados para satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y hasta familiar. Los empleados felices son 300% más innovadores (Hardware Business Review) y 33% más productivos (Greenberg & Arawaka); además, la satisfacción laboral tiene un impacto directo en el ausentismo, hasta en 51% (Gallup).
La vocación por favorecer el salario emocional puede hacerse patente desde el reclutamiento de personal. Vender un puesto de trabajo como mercadólogo, transformando los requisitos en propuestas de valor y destacando las ventajas de cada plaza laboral es el primer paso.
Decirle adiós a frases trilladas como “prestaciones superiores a la ley” para señalar abiertamente cuáles son los beneficios, o “buen ambiente de trabajo” al aclarar que se ofrece un servicio de comedor gratuito o una sala de relajación; o “excelentes comisiones” por “comisiones del 15%, más bono de productividad” es una buena alternativa.
Ahora bien, la percepción de salario emocional será distinta de acuerdo con las generaciones. Para los baby boomers, nacidos antes de los 70, un buen retiro, beneficios a la salud y reconocimiento a su experiencia será clave; por ejemplo, seguros y planes de jubilación, y programas de reconocimiento.
Para la Generación X, es decir, aquellos que nacieron entre los años 70 y 80, hablamos de balance entre vida y trabajo, esquemas flexibles de trabajo, al brindarles días libres o la posibilidad de trabajar desde casa; desarrollo profesional y capacitación (no necesariamente relacionada al trabajo), planes de carrera o programas de coaching.
En el caso de los millennials, que se están empezando a incorporar al entorno laboral, pues nacieron entre los 80 y el año 2000, se trata más bien de movilidad, ambientes creativos de trabajo con conectividad y espacios de esparcimiento; transcendencia de roles en la empresa y tiempo para proyectos personales; así como actividades de voluntariado promovidas por la organización.
Una empresa que ofrece salario emocional fomenta el entorno laboral, brinda mayores oportunidades de desarrollo, ofrece un balance de vida y bienestar psicológico. ¿Estás decidido a convertir el empleo en tu empresa en un estilo de vida?
*Fernando Calderón es director de Mercadotecnia y Relaciones Públicas de OCCMundial, empresa líder en el mercado de bolsas de trabajo en línea; e integrante del Consejo Directivo de DIRECTA, IAB y AMIPCI.