miércoles, 22 de marzo de 2017

Cómo hacer una buena presentación en inglés en una reunión de trabajo

Inglés. Idiomas. Reunión.


Habrás oído mil veces eso de que una buena presentación es la que consigue “seducir al público”. Que sí, que queda muy bonito eso de “seducir”, ¿pero cómo demonios se hace? No se trata de llevar chocolates, ni ostras, ni ramos de flores a tu presentación. La clave para seducir a la audiencia es muy sencilla: es pensar en ella. Y lo más normal es que, en una presentación en el trabajo tu audiencia tenga dos cosas: poco tiempo y una capacidad de atención un tanto dispersa. Así que más te vale que lo que les cuentes sea breve e interesante.

Los expertos recomiendan que no tengas más de cinco mensajes clave en tu presentación y que encuentres una forma atractiva de presentarlos en mensajes cortos y concisos que también sean fácilmente consumibles y digeribles.

Para que tu audiencia sepa cuáles son estos mensajes, tienes que dejarlo muy claro en todo momento. Antes de elaborar tu presentación hazte estas tres preguntas: ¿cuáles son los puntos clave? ¿En qué momento de la presentación van a aparecer?, por supuesto, ¿cómo se lo vas a contar en inglés? En esto último es donde podemos ayudarte. ¡Vamos allá!
  1. The key

En una presentación, si decimos que algo es un punto clave o the key en inglés, estamos llamando la atención de nuestro público sobre algo muy importante. Nosotros queremos llamarte la atención sobre la pronunciación de key, que es /kii/, y no /kei/. Practícalo con estos ejemplos para que no se te olvide.

La clave aquí es el trabajo en equipo. The key here is teamwork.
En este caso, la clave es saber cómo delegar. In this case, the key is knowing how to delegate.
Sin ninguna duda, descubrimos que la clave era siempre cumplir los plazos. Without any doubt, we found the key to be always meeting deadlines.
  1. The main focus

Nuestro enfoque principal ahora mismo es cómo decir enfoque principal en inglés. ¿Cómo lo decimos? Pues, ¡es muy fácil! Se dice the main focus. Es una frase imprescindible si quieres que tu audiencia no lo pierda de vista. Vamos a practicarlo.

El enfoque principal aquí es el trabajo en equipo. The main focus here is teamwork.
En este caso, el enfoque principal es saber delegar. In this case, the main focus is knowing how to delegate.
Sin ninguna duda, cumplir los plazos llegó a ser el enfoque principal de nuestra actividad. Without any doubt, meeting deadlines became the main focus of our activity.
  1. Is of paramount importance

Una forma muy elegante de decir que algo es de gran importancia es of Paramount importance. En este momento, puede que sea of paramount importance aprender a pronunciar esta expresión: /ovvv_páramaunttt_impootensss/. ¡Dilo en voz alta mientras practicas las siguientes frases!

El trabajo en equipo tiene una importancia fundamental. Teamwork is of paramount importance.
En este caso, saber delegar tiene una importancia fundamental. In this case, knowing how to delegate is of paramount importance.
Es de una importancia fundamental asegurarse de que los plazos siempre se cumplan. It is of paramount importance to ensure that deadlines are always met.

CONSEJOS CLAVE

¿Cómo mantener atentos a los asistentes a tu presentación? Aquí van tres trucos muy sencillos y sorprendentemente eficaces:
  • Haz preguntas. Al público le gusta participar y, además, así comprobarás que tu mensaje se ha entendido y que nadie está bajando la guardia. ¿Y lo mejor? Al preguntar pondrás la presión sobre ellos, y te sentirás más relaja o relajado durante tu presentación
  • Cuidado con tu lenguaje corporal. Nada de manos en los bolsillos, ni mirar al suelo, ni por supuesto evitar entablar contacto visual con los miembros de la audiencia. ¡Ah! ¡Y no olvides que es fundamental sonreír!
  • Con el estómago lleno se atiende mejor. Es realmente impresionante cómo el detalle de invitar a la audiencia a un café y unos bollos puede levantar el ánimo de la audiencia antes de hacer una presentación. Si la gente está feliz y relajada antes de que empieces a hablar, la mitad del trabajo está hecha.


Blog Adecco

El viaje al trabajo: ¿afecta la vida laboral?


Los desplazamientos diarios al lugar de trabajo inciden en la vida personal y laboral. Un estudio demuestra que los europeos viajan un promedio de 45 minutos, el 75% está conforme con el transporte público y el 70% se levanta por la mañana sin estrés.

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Un estudio elaborado por PageGroup* en donde han participado más de 12.000 profesionales europeos arroja importantes datos sobre los hábitos de desplazamiento para ir al trabajo. La empresa ha llevado adelante este estudio para conocer cómo se sienten los profesionales en relación a su trayecto al trabajo.

En las conclusiones se ha conseguido averiguar si los profesionales están estresados o tranquilos en sus desplazamientos, si aprovechan ese momento o no, y cuán importante es este tiempo de traslado a la hora de contratar un candidato.

El desplazamiento al trabajo tiene dos vertientes: por un lado puede ser beneficioso en el sentido de adelantar tareas laborales, pero por el otro lado, aquellas personas que recorren largas distancias para llegar al trabajo, tienen mayores problemas de conciliación.  

 El estudio de PageGroup asegura que el 39% de los europeos se despierta antes de las 6:30. En particular, el 59% de los profesionales en Austria y Alemania afirman que se despierta a esta hora. En España y Portugal, este porcentaje baja significativamente a un 21% y 15% respectivamente, ya que su jornada laboral comienza un poco más tarde.

En cuanto al estrés, los europeos encuestados dicen no sentirse estresados cuando se despiertan. Aunque los niveles de estrés varían según el país – ya que en Francia y Turquía aumenta – el 76% asegura levantarse calmados.  

El tiempo promedio de traslados en Europa es de 45 minutos. En Portugal se tarda menos en llegar (34 minutos) y son de los profesionales menos estresados del continente. En Turquía la media supera a Portugal en 14 minutos. La ansiedad que provocan los largos viajes diarios al trabajo puede afectar la productividad y la motivación de los trabajadores siendo esto un punto importante para la gestión de recursos humanos al momento de decantarse por uno u otro candidato.
   La importancia de un buen transporte público

 El 66% de los profesionales encuestados confirman que utilizan el transporte privado para ir a trabajar, el 34% utiliza el transporte público. Según el estudio, mientras más eficiente sea el transporte público de un país, menos estresados están los profesionales que lo utilizan.

El 75% de los encuestados considera que el transporte público es eficiente en su país. A la cabeza en eficiencia están Suiza, Austria y Polonia (o al menos esa es la percepción de los profesionales encuestados). Esta percepción, a su vez coincide con el nivel de estrés en esos países: en Suiza o Austria los profesionales están más relajados ya sea por la eficiencia del transporte público o porque sus distancias suelen ser más cortas. En cuanto eficiencia, Francia e Italia son los países más descontentos.  

El 34% de los trabajadores encuentran menos estresante ir en su propio medio que en transporte público. Nuevamente vemos que Italia y Turquía encuentran muy estresante ir en transporte privado, con un 49% y 46% respectivamente. Holanda es el país que opina que ir en transporte privado es menos estresante (19%). A destacar que más del 20% de los holandeses va en bicicleta.

Probablemente la bicicleta podría ya considerarse como un medio de transporte para algunas ciudades, ya que asegura que los empleados están activos, llegan a trabajar menos estresados y son más propensos a ser más productivos en el trabajo.
   
Un dato curioso del estudio de la consultora es que el 44% de los europeos llegan tarde al trabajo, y a pesar de esto, el 70% de los que llegan tarde están tranquilos. Los que llegan tarde suelen ser los que van en transporte público.  

 ¿Y tú cómo vas al trabajo? ¿Aprovechas aquellos minutos de desplazamiento para adelantar tareas, o distraerte con música, un buen libro o simplemente relajarte? Aprovechar el tiempo de traslado incide directamente en la productividad de tu trabajo, por lo que cuanto menos estresados viajamos, mejor pasamos el resto del día.


Workmeter


10 razones por las que no has alcanzado tu pleno potencial

La frustración laboral está muy vinculada a nuestras aspiraciones profesionales


La frustración laboral está muy vinculada a nuestras aspiraciones profesionales. No lograr alcanzar un objetivo genera altos niveles de estrés en el empleado que ve cómo sus esfuerzos, se diluyen en detrimento de sus expectativas laborales. Sin embargo, a menudo, la solución se encuentra dentro de la persona en la que se generan esta serie de sentimientos improductivos.
Un artículo publicado en INC ha identificado las 10 razones que impiden a un trabajador sacarse el mayor rendimiento. Las habilidades y competencias profesionales de nada sirven sino se enfocan de la manera correcta dentro de la dinámica de trabajo, lo que limita además su capacidad para ascender a nuevos puestos, encarar nuevos retos y mejorar sus retribuciones laborales.
  1. El miedo como sensación predeterminada. La angustia por asumir nuevas funciones, tareas y puestos de trabajo es una sensación que a menudo va ligada a los retos. Sin embargo, sólo es a través de ellos cuando una persona puede mejorar sus competencias y avanzar dentro y fuera de la compañía.
  2. Estancamiento profesional. Pedir consejos sin nunca pasar a la acción impide que las cosas sucedan. Por ello, hay que propiciar el cambio, introduciendo poco a poco pequeñas transformaciones en la forma en la que trabajamos, el enfoque que adoptamos, la actitud con la que emprendemos y la manera en la que actuamos, a fin de dar pasos cada vez mayores.
  3. Falta de objetivos. De la misma manera que es importante enfrentar un reto, hay que conocer con qué objetivo se asume esa nueva tarea o puesto. El empleado debe entender hacia qué dirección desea encaminar su vida profesional para que esa frustración tenga una base real que poder cambiar después.
  4. Darse por vencido. No dar la talla en algo no implica no estar cualificado para otras funciones. Supone un proceso de descubrimiento de esa persona como profesional e implica otro de aprendizaje y desarrollo que no se aprende en la Universidad.
  5. Falta de una red de apoyo. Todos en algún momento necesitan de otros para avanzar en sus carreras. Bien sean mentores, líderes o compañeros, los trabajadores pueden aprender mucho de las fortalezas de otras personas, cuyo trabajo conjunto puede impulsar los proyectos hacia mejores resultados.
  6. Enfoque negativo. La negatividad es una barrera mental que algunas personas se imponen, fundamentalmente por una falta de autoestima y como consecuencia del miedo a lo desconocido. Sin embargo, ver y afrontar las situaciones desde una perspectiva optimista permite una apertura mental hacia soluciones y nuevas ideas, además de revertir en una mejora de la autoconfianza.
  7. La ineficacia de lo perfecto. Ser perfeccionista a menudo se destaca como una virtud, sin embargo, se trata de personas inconformistas que siempre creen que algo puede ser mejor de lo que es, y puede que sea cierto.  No obstante, en el mundo empresarial los tiempos se acortan y, a veces, es mejor la calidad frente a la cantidad y la eficiencia frente la perfección.
  8. Planteamientos irracionales. Las excusas no son buenas compañeras de viaje. Uno debe de buscar argumentos sólidos que apoyen sus decisiones, aunque estos estén guiados por la intuición, pero nunca hay que dar cobertura a las especulaciones y las excusas.
  9. Excesiva validación de las decisiones. La indecisión no es un rasgo que se vincule a los líderes natos. Uno debe estar seguro de sus opiniones y tomar las decisiones que considere en base a su experiencia o, al menos, a través de la comparación varias opiniones, entre ellas, la propia.
  10. Trabajo lineal. El estancamiento profesional también se debe a un acomodamiento en la posición que se desarrolla. La creatividad y el valor son dos elementos que convierten a las personas en imprescindibles y, además, son los que permiten hacer del fracaso una oportunidad profesional.

Equipos & Talento

Uno de cada cinco directivos no tiene el nivel de inglés necesario

Trabajadores de todo el mundo admiten que a uno de cada cinco de sus directivos le faltan las habilidades necesarias de inglés para cumplir las expectativas de su puesto de trabajo. Es una de las principales conclusiones del estudio “Inglés en el trabajo: un análisis global de las habilidades del inglés en el mundo laboral”, realizado por Cambridge English Language Assessment, departamento de la Universidad de Cambridge, y la consultora QS Intelligence Unit.

Los ejecutivos perciben que el 22% de sus directivos no tienen el nivel de inglés requerido para cumplir con su función. A pesar de este déficit, solo uno de veinte (el 4%) de estos planean mejorar su inglés.

El dominio de este idioma varía, en todo caso, entre unas regiones y otras del Planeta y son muy evidentes entre algunas de las economías emergentes. Por ejemplo, en India nueve de cada diez (91%) tienen el nivel suficiente de inglés para cumplir con sus obligaciones laborales, comparado con los seis de cada diez (61%) de sus homólogos en China.

En Europa también se observan diferencias considerables. En Francia, Bélgica y Suiza es crucial tener altas habilidades con el idioma inglés y el 95% de los directivos cuentan con el nivel requerido. En España, sin embargo, el porcentaje de directivos que cuenta con las habilidades de inglés necesarias para cumplir con su trabajo desciende al 75%.

La investigación, realizada en base a los datos recogidos entre más de 5.000 trabajadores de diferentes sectores en 38 países, pone el foco en la alta demanda empresarial de un alto nivel de inglés en los puestos de dirección de todo tipo de industrias. De hecho, más del 90% de los encuestados considera que este idioma es importante en su trabajo; según los datos del estudio, la mitad de los directivos dice que tener un buen nivel de inglés puede significar una rápida progresión en las carreras de los empleados.

Entre las cuestiones que se han estudiado destacan qué habilidades (orales o escritas) son más utilizadas, cuáles son los requerimientos de las empresas en función de sectores y puestos de trabajo y cuáles son las deficiencias que se encuentran entre el uso del inglés y los conocimientos de este idioma, entre otros.

Las conclusiones han servido para elaborar una página web de utilidad para los profesionales de recursos humanos en la que se recoge la situación del conocimiento y uso del inglés en función del tamaño de las compañías, de su sector de actividad y del territorio en que operan, así como los requerimientos más demandados en cada área. Por ejemplo, más del 70% de empresas de entre 100 y 499 empleados en el área de la tecnología exigen un conocimiento de inglés alto a sus cargos directivos y de marketing; el 46% de estas empresas exigen un nivel de conocimiento alto o nativo para realizar presentaciones; por su parte, para los empleados de este tipo de compañías, las habilidades más necesarias son leer y hablar inglés, en un 38 y 35%, respectivamente.

En el caso de los recursos humanos, se destaca la importancia de tener una referencia clara del nivel de inglés de los candidatos en el proceso de selección, para que las empresas se aseguren de que los futuros empleados puedan ser capaces de desenvolverse adecuadamente en inglés en sus diferentes puestos y responsabilidades.

“La percepción de la ausencia altas habilidades de inglés en un número significativo de directivos debería hacer reaccionar a las empresas, para ser más proactivas desde el punto de vista de la formación de sus empleados”, dijo el Director Comercial de Cambridge English en España y Portugal, Santiago Romero. “La importancia que se otorga al inglés, que se afianza como lingua franca del mundo de los negocios, contrasta con la falta de programas de formación interna en este sentido”, añadió.


Ser atractivo ya no te hace ganar más dinero

Nuevas investigaciones ponen las cosas en su sitio y sostienen que la formación, la competencia y la capacidad profesional están antes que el aspecto físico.
La injusticia que supone contratar basándose únicamente en las apariencias y las conclusiones de algunos estudios internacionales, han llevado a creer desde hace tiempo que aquellos profesionales que son más agraciados físicamente podían alcanzar niveles de retribución notablemente superiores a los de quienes no son tan atractivos.
Joven mirándose a un espejo.Para consuelo de muchos, nuevas investigaciones ponen las cosas en su sitio y sostienen que la formación, la competencia y la capacidad profesional están antes que el aspecto físico.

Justificar la diferencia

Hasta ahora, investigaciones como las de Daniel Hamermesh, profesor de Economía de la Universidad de Texas en Austin, y autor del bestseller Por qué la gente atractiva tiene más éxito, llegaban a calcular que un profesional bien parecido gana una media de 215.000 euros más durante su vida laboral que otro que no sea tan atractivo.
Otro estudio publicado en el Journal of Applied Psychology de Estados Unidos concluye que "las mujeres esbeltas tienden a obtener una retribución mayor que aquellas que están en la media de peso, e incluso más que las mujeres que tienen sobrepeso".
Informes de universidades australianas han tratado de demostrar que la autoridad que se le otorga a un jefe puede llevar a que se le atribuyan hasta de diez centímetros más de lo que mide realmente. Y una investigación de la Universidad de Florida ofrece conclusiones concretas sobre retribución: "Una mujer que pese 11 kilos menos que la media puede llegar a ganar 10.947 euros anuales más. La mujer que supere en 11 kilos la media podría llegar a percibir hasta 9.734 euros menos".
En el caso de los hombres, el sueldo de un varón obeso puede ser 5.931 euros menor de media.
Aparte de estos intentos por justificar esta diferencia salarial, hay que tener en cuenta que, aunque las decisiones de no contratar, de establecer condiciones de empleo o despedir por ser guapo o feo vulneran derechos fundamentales a la dignidad y a la propia imagen, existirá siempre en la práctica una cierta dificultad para probar que la decisión del empresario obedece efectivamente a esas razones . La prueba de discriminación por aspecto físico es complicada.
En todo caso, ahora un reciente estudio del Journal of Business and Psychology rebaja la posible influencia que puede tener lo que algunos economistas han definido como la "prima de belleza" o la "pena de fealdad" en los ingresos.

Buena presencia

La buena presencia o el físico no predeterminan el éxito financiero de un profesional. Una persona competente será siempre más exitosa en el terreno profesional que un incompetente que tenga un gran atractivo físico.
A esto se añade que la formación tiene un impacto notable en la retribución que se puede llegar a obtener en un puesto, por encima del atractivo físico.
En una selección basada en competencias asociadas a un puesto a la que se añade una entrevista personal que contrasta los datos del candidato, nunca debería influir ninguna clase de prejuicio. La altura, la edad, la raza o la apariencia física no pueden pesar más que el talento en un proceso de selección, aunque por exceso o por defecto, la primera impresión que ofrecemos a un entrevistador puede llegar a influir en la contratación o en la retribución que obtengamos. En igualdad de condiciones, la apariencia puede ser un valor añadido, pero no puede ponerse en primer lugar como criterio de selección.
También hay que tener en cuenta que se contrata por actitud y por aptitud. Según el sector, la apariencia puede ser considerada como una competencia. Un candidato tiene más posibilidades si, además de su experiencia, adecua su forma de elegir vestuario y apariencia a la empresa a la que se dirige, siempre que esto no implique discriminación. Puede haber circunstancias peculiares del trabajo que se requiere, y razones para exigir determinada imagen. Se trata de situaciones que se prestan a cierta modulación.

Ser guapa, un problema

Malas noticias para los más atractivos: podrían despedirte por serlo. Hay que recordar el caso de Debrahlee Lorenzana, empleada de Citibank, que demandó a su compañía por haberla despedido. En su empresa argumentaban que vestía de forma demasiado provocativa, y ella entendía en su demanda que había perdido su empleo por ser "demasiado atractiva", ya que sus jefes le advirtieron de que "sus formas alteraban a sus colegas varones y a sus supervisores".
Otro caso de despido por apariencia física en sentido similar fue el de Melissa Nelson, asistente de un dentista de Iowa, que también perdió su trabajo por ser "demasiado atractiva". La esposa del doctor decidió que la relación profesional con aquella mujer amenazaba al matrimonio, y la asistente dental denunció el caso por considerarlo una violación de sus derechos civiles, aunque el Tribunal Supremo de Iowa, que reconoció que el despido era injusto, no advirtió violación de derechos, y lo aceptó por ser "una atracción irresistible".

Expansión

jueves, 9 de marzo de 2017

3 razones por las que la diversidad es básica

La diversidad, como valor, es una condición que va ganando terreno en las empresas





El género, la edad o la cultura son sólo algunos de los criterios que nos diferencias unos de otros. Esa diversidad puede ser difícil de gestionar en según qué sectores y negocios, pero es, ante todo, un valor diferencial. No hay dos personas que piensen al 100% igual, todo y pese a que compartan el mismo sexo, generación o entorno social. Los resultados se sacan en el día al día, logrando establecer objetivos comunes ¿por qué entonces iba a ser distinto es espacios donde la colaboración se produzca entre personas de diverso género, edad o cultura?

La diversidad, como valor, es una condición que va ganando terreno en los espacios de trabajo. Sin embargo, aún existen compañías que se resisten a aceptar los beneficios que genera tener una plantilla intergeneracional e igualitaria entre sexos y culturas.

A veces se trata de una cuestión de discriminación, pero cuando esa decisión está basada en falsos criterios ideológicos, sitúa al rumor y los falsos estereotipos como los limitadores de la capacidad de crecimiento de la compañía.

No obstante, esta situación está –de forma cada vez más clara- en vías de desaparecer, aunque sea a la fuerza, dados los planes de igualdad que se están impulsando desde las propias instituciones públicas o la introducción de nuevas fuerzas de trabajo como los Millennials, los cuales algunas previsiones sitúan que representarán hasta el 80% de los trabajadores y líderes del mundo en unos pocos años.

Por ello, un artículo publicado en INC ha recatado 3 consejos para lograr reclutar y retener una fuerza laboral diversa e inclusiva, a raíz de las respuestas obtenidas por empleados en la plataforma Quora.

En este sentido, Rebeca Rombom , VP of Career Services & Business Development en la Escuela de Flatiron, señaló que existen conceptos erróneos en las percepciones de algunas carrera en los candidatos. Por ello hay que empezar por dedicar un tiempo a cuidar de la información que se ofrece en ofertas de empleo, webs corporativas, comunicaciones a nivel interno que después son transmitidas de boca en boca.

Un ejemplo de como de distorsionada está la realidad de algunos sectores lo encontramos en las carreras STEM o de matemáticas. Son muchas las empresas, organizaciones e instituciones públicas que han comenzado a diseñar campañas de publicidad destinadas a captar el talento femenino, uno de los principales colectivos que huyen de estos sectores porque perciben un alto grado de competitividad masculina, dificultad de acceso o escasa salida profesional.

Por otro lado, hay que trabajar en la confianza y, de nuevo, las mujeres son las principales perjudicadas. Son muchos los estudios que avalan una falta de la misma en ellas, aunque probablemente sea sólo la consecuencia de una situación laboral mundial bastante más discriminatoria, desigual y estricta que la que viven sus homólogos masculinos.

La brecha salarial o los obstáculos en el ascenso profesional de las mujeres, minan no sólo sus oportunidades laborales sino también su autoestima. Por ello, las compañías deben reconsiderar la forma en que presentan sus requisitos para una posición determinada, y replantearse cómo un candidato con menos o diferente experiencia puede ser capaz de compensar la falta de años en la industria.

Finalmente, existe una cierta aversión al riesgo. Miedo a invertir en su educación que, tras su salto al mercado laboral, suponga un cambio significativo de carrera o pequeños saltos de una compañía a otra, dada la inestabilidad laboral.

Finalmente, la mejor manera de retener una fuerza laboral diversa conlleva no sólo lograr que las mujeres y otras minorías lleguen hasta los procesos finales de contratación, sino ayudarles que puedan prosperar –social y económicamente- y desarrollarse una vez están dentro del circuito.


 

Las mujeres ya ocupan el 16% de los puestos directivos en los Consejos de Administración

El liderazgo femenino cada vez es más visible. Aunque aún queda camino por recorrer en este sentido, las empresas españolas están más cerca de cumplir el objetivo del 30% de mujeres en los consejos de administración para 2020. En la actualidad las organizaciones en España cuentan, de media, con el 15,7% de mujeres en la alta dirección, según datos recopilados por WATCH & ACT.

“Las empresas, como motores de la sociedad, son actores fundamentales en los cambios y transformaciones. Y, dichas transformaciones, se hacen mejor y más rápido con las personas que ven en estos cambios una mejora y/o una oportunidad. Por eso, las mujeres y los ‘Millennials’ son, y deben ser, auténticos motores de los cambios en las organizaciones”, asegura Luis Fernando Rodríguez, CEO de WATCH & ACT, consultora especializada en talento y gestión del cambio.

Sin embargo, aún existen barreras que impiden que haya más mujeres en puestos directivos. Fomentar la flexibilidad y elaborar políticas reales de conciliación laboral son básicas para eliminar estos obstáculos. “Los avances se hacen al mismo ritmo en que las sociedades son capaces de absorberlos y asumirlos. Y nuestras leyes deben acompañar y favorecer los cambios y mejoras”, explica el CEO de WATCH & ACT, quien, no obstante, también considera que obligar a las organizaciones a incluir a mujeres sólo por cuotas, “hará que algunas empresas sólo lleven a los Consejos a las mujeres que,- aun no teniendo el perfil -, permitan justificar el número exigido, aunque fueran en su caso, menos competentes y menos transformadoras, pero dando al modelo un descrédito que la mujer no se merece”.

No es un secreto que hombres y mujeres perciben los riesgos y las oportunidades desde ópticas distintas. Las mujeres están igual de abiertas que los hombres a asumir riesgos empresariales, aunque lo hacen de forma menos impulsiva y teniendo en cuenta un entorno más amplio.



lunes, 6 de marzo de 2017

Ocho 'mantras' de gestión que lastran tu carrera profesional

Diversidad, talento, hacer más con menos, empoderamiento, reinventarse... Algunos gurús y supuestos expertos en recursos humanos llenan libros y dictan conferencias basadas en teorías de gestión que perviven durante años. Algunos de estos 'mantras' no resisten el contacto con la vida real y los problemas verdaderos de las organizaciones y de quienes trabajan en ellas. 

Quienes gestionan personas tienen a su disposición toda una biblioteca llena de grandes teorías sobre los recursos humanos, desarrolladas por gurús, supuestos expertos y académicos, conferenciantes, tertulianos y autores de best sellers... Muchas de ellas llevan años más que subsistiendo en el plano teórico y bastantes han alcanzado la categoría de mantra de la gestión que siempre se citan, muchas veces se usan y en raras ocasiones sirven para ofrecer soluciones concretas a problemas reales y específicos.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, sostiene que "el acogerse a ciertos mantras suele darse cuando no se pueden ofrecer soluciones particulares a problemas específicos".

La conciliación, el talento, la necesidad de reinventarse, o la diversidad, son algunos ejemplos de estas teorías que planean en el mundo de la gestión desde hace años y que chocan en muchos casos con la vida real.

Conciliación frente a integración y presentismo

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, se pregunta "en qué siglo se han quedado los que aún hablan de esto. Conciliar es hacer posible una buena armonía entre vida privada y laboral, no en irse antes. Las tecnologías permiten hoy estar conectado siempre con la empresa o los clientes, y muchas de esas tareas pueden ser hechas a cualquier hora y desde cualquier lugar. Eso es lo que abre posibilidades espectaculares a la conciliación y a la integración, pero aún hay demasiados que confunden presencia con eficacia o con compromiso, sin mirar quien hace realmente el trabajo".
Pilar Jericó, presidenta de Be Up, sostiene que "de puertas afuera, las organizaciones tratan de lucir sus mejores galas en términos de conciliación, pero normalmente se confunde ésta con la flexibilidad. Directivos y jefes contestan a correos electrónicos de madrugada y las empresas exigen una dedicación casi permanente". Por su parte Vega añade que "hay un contrato de compraventa en el que vendemos nuestro tiempo. El precio tiene que ser el justo", y se refiere al equilibrio necesario entre la compensación que se recibe y la aportación del personal.
Para Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, "la realidad es que se legisla a favor de la conciliación y esto permite ser cada vez más flexible. Pero a un trabajador se le pide rapidez en la respuesta, orientación al cliente o productividad".
Todo esto nos lleva a concluir que los presupuestos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal están obsoletos. Así, frente al equilibrio entre ambas facetas conviene hablar de la necesidad de integración, ante la evidencia de que la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en la esfera privada va en aumento. Atender a estas demandas es una decisión personal que debemos gestionar.
Muro cree que "ya no basta con ideas de conciliación dentro del sistema actual. Éste se debe alterar para alcanzar uno nuevo en el que todo quede integrado. La limitación más grande no estará en la tecnología o en la profesionalidad de la mayoría, sino en la resistencia a abandonar viejos hábitos y modelos de unos pocos". Añade que "quien sólo quiera resultados sin preocuparse por las necesidades que la vida personal va requiriendo, se quedará con los peores. Quien quiera trabajar con plena conciliación sin preocuparse por su aportación de valor y haciendo que el equipo se tenga que adaptar a su falta de implicación, quedará fuera de las mejores empresas".

Reinventarse está bien pero... ¿cómo se hace?

Vega sugiere que "cuando te quedas en el paro, ahí sí hay una reinvención de verdad. Reinventarse implica abrir una ventana de oportunidad que hay que aprovechar, antes que responder a amenazas".
Ante el mantra de la reinvención profesional, del cambio total de ocupación, de sector e incluso de profesión; de la necesidad de no confiar en las soluciones tradicionales; y de ser diferente para brillar en la búsqueda de trabajo, hay que ser muy realista.
Para empezar, no conviene empecinarse en aquello para lo que no estás dotado; y aunque es posible el cambio a cualquier edad, no todo el mundo puede hacerlo, y depende del sector en el que hayas trabajado, hacia dónde quieras ir y en qué te quieras reinventar.
Y recuerda siempre que la verdadera reinvención profesional es ser capaz de maximizar en otro sector, puesto o actividad lo que sabes hacer, tratando de encontrar caminos alternativos que son posibles porque existen las competencias básicas para aplicarlas en otro sector.

¿Quién puede hablar de estructuras planas?

Estructuras planas... Hay quien habla incluso de empresas sin jefes.
Paco Muro cree que "sin nadie que dirija, que guíe, que asuma, que corrija, que coordine, que exija, que tome la última decisión, que empodere, que nos aúne, que contrate y que despida a quien no da el nivel, una compañía no puede durar mucho tiempo. Todo esto es muy bonito sobre el papel, pero en la realidad hay mucha gente que sería muy infeliz si no tuviera a alguien que le marque el camino, que mande, que asuma la responsabilidad. La dirección actual en las firmas que deseen competir es participativa, pero no democrática. Simplificar la organización es bueno, pero hacerla plana la convierte en planamente inexistente".
El gran ejemplo de la empresa sin jefes es Zappos, la start up de venta online de zapatos fundada por Tony Hsieh, dispuesto a fortalecer y revolucionar la cultura de su compañía gracias a las teorías de Holacracy, un sistema de autogestión que valora la experiencia por encima de la autoridad, y que trata de que el peso de liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona.
Este sistema de autogestión provocó la huida del 14% de la plantilla, quizá porque no todo el mundo quiere trabajar sin un superior.
Las culturas abiertas no están basadas en la confianza, y bajo esa apertura puede esconderse una jerarquía que hace imposible la cultura sin jefes.
Además, en ocasiones se confunde la horizontalidad e implicación con el consenso, y éste no garantiza las buenas decisiones.

Diversidad o gestionar realmente la diferencia

Jorge Cagigas, socio de Epicteles, explica por qué la diversidad no llega finalmente como algo que se asume, y por qué no tiene un impacto real positivo.
Recuerda que antes las organizaciones eran discriminatorias, y la gente era diferente por criterios arbitrarios. Se dio luego un movimiento de igualdad o equiparación que consistió en una especie de igualitarización. Eso genera organizaciones ineficientes y aparece el concepto de diversidad fundamentado en un elemento equivocado: se gestiona por colectivos y las teorías que se desarrollan en ellos hacen que las personas que están en un colectivo y son diversas no se sienten identificadas.
Paco Muro añade que "en este mundo diverso lleno ya de culturas, nacionalidades, razas, creencias, idiomas, relaciones, etcétera, seguir hablando de diversidad es como decir al mar que debe hacer un esfuerzo por integrar a los peces. La realidad ha sobrepasado al concepto y ha quedado obsoleto".

Talento no significa lo que muchos piensan

Jesús Vega asegura que "es más fácil fichar a Cristiano Ronaldo que potenciar la cantera y sacar nuevos jugadores. Apostar por 7 talentosos es más sencillo que hacer crecer a 20.000, que es lo realmente complicado y lo recomendable".
Para Cagigas, "en recursos humanos se da el caso de los mayores inventores de palabras que no se pueden poner luego en valor real. Una de ellas es 'talento'. Se trata de una palabra polisémica. Si tomamos ocho compañías y les pedimos que definan 'talento', las ocho darán definiciones distintas. Y ninguna lo valorará ni lo gestionará de la misma manera. No hay una unidad de criterio sobre el significado, que podría ser 'conocimientos, habilidades y competencias multiplicado por actitudes'".
Cagigas añade que "las organizaciones están acostumbradas a gestionar conocimientos, competencias y habilidades, pero son bisoñas en actitudes. En realidad, las compañías contratan y promocionan por aptitudes y despiden por actitudes. Y en todos esos procesos, la mayoría de herramientas que se ponen en juego están fundamentadas en el conocimiento y las capacidades". El experto concluye que el talento no funciona porque nuestro modelo de análisis se circunscribe a las variables que tienen menos impacto.
Y Pilar Jericó opina que "el talento es esencial, pero las empresas se llenan la boca con esta cuestión, cuando en muchas lo que prima es el poder, que tengas contactos o vengas de buena familia... Todo esto no tiene que ver con el verdadero talento. Durante la crisis, muchos profesionales valiosos han tenido que abandonar las organizaciones, y muchas de ellas han prescindido de aquellos que son más baratos de despedir... Eso tampoco tiene que ver con el criterio del talento".

Cuando empoderar no es hacer lo que se quiera

Vega advierte de que "hoy, si no empoderas a la gente, estás fuera. Pero el problema es decir una cosa y hacer otra. Las organizaciones tienen una resistencia natural al cambio, a que haya menos jefes, a que no existan obstáculos de comunicación"
Cagigas explica que empoderamiento viene de empowerment, "una palabra que se identifica con implicación, iniciativa y responsabilidad. No funciona si se entiende equivocadamente que se puede hacer lo que se quiere dentro del propio ámbito, rompiendo las reglas del juego".
Añade que "el empowerment bien entendido no es la libertad para hacer lo que quiero. La iniciativa debe estar dentro de un marco de actuación permitido. Hay involucración y responsabilidad, y la organización no da patente de corso para hacer lo que me da la gana, porque eso provoca empresas ácratas".
Ovidio Peñalver también señala algunas características de este mantra: "Dejar que la gente tome decisiones y que tenga autonomía es bonito pero no se trata sólo de eso. Hoy se habla de entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo); de cambio de época... Los gurús apuestan por que es positivo ser proactivo en un entorno ambiguo, pero la realidad es que las empresas toman decisiones de manera centralizada. Cada vez hay más protocolos y más controles de calidad. El empoderamiento está bien, pero se sigue castigando el error y pervive el miedo al fracaso".
Peñalver concluye que "el empoderamiento se confunde con tirar a alguien a la piscina sin darle recursos y dejarle que se busque la vida".

La disculpa falsa de 'hacer más con menos'

Paco Muro se refiere a otro mantra peligroso. Es el de aquellos que dicen "con esta reducción tendremos que hacer más con menos".
Muro opina que "eso suele ser algo que no se cree ni el que lo dice, porque si se podía hacer más con menos, ¿quién fue el que puso a más gente de la necesaria y nos llevó a esta ruina? Parece que es él quien realmente sobra. Lo que de verdad pasa es que toca hacer lo mismo con menos, y eso implicará que si se hacía bien y no hay cambios tecnológicos que lo justifique, se hará menos".
Muro resume que hacer más con menos es porque se ha mejorado un proceso o por la entrada de tecnologías que hacen innecesarias gestiones. Pero si lo único que cambia es que lo que hacían siete, bien y con esfuerzo, lo tienen que hacer ahora cuatro porque son los que quedan, jamás harán lo que hacían aquellos siete.

Planificación y estrategia del capital humano

Suele hablarse mucho -demasiado- de "reestructurar la organización". Jorge Cagigas cree que el mantra es la "planificación estratégica", y argumenta por qué ésta no se lleva a cabo realmente:
Para empezar, ésta debe estar conectada con la estrategia de la compañía, y lo cierto es que muchas organizaciones ni siquiera saben cuál es su estrategia: "No funciona porque muchas compañías se dedican a resolver problemas estructurales con medidas coyunturales".
Cagigas añade que "hay una gran carencia a la hora de entender las carreras profesionales. Cada uno debe ser dueño de la suya, pero las organizaciones también han de ofrecer pistas mínimas para que las personas se puedan desarrollar dentro de la propia compañía".

Expansión

miércoles, 1 de marzo de 2017

La satisfacción laboral en España se sitúa en 4º lugar a nivel europeo

El sueldo y la remuneración son los factores que más motivan a los europeos


El informe 'The Workforce View in Europe 2017' de ADP muestra una Europa de suertes dispares, con altibajos de positividad entre países, industrias y demografía. Y aunque es alentador saber que la mayoría de los empleados de Europa son optimistas y están comprometidos, es importante no pasar por alto los focos de descontento y las áreas de mejora, que es donde debe centrar su atención RRHH, desarrollando estrategias inteligentes e innovadoras para responder a ellas.
 
Los niveles de satisfacción en el trabajo varían bastante de un país de Europa a otro según las conclusiones del estudio “The Work Force View in Europe 2017” de ADP (Automatic Data Processing),  proveedor global experto en soluciones de Gestión del Capital Humano (HCM). El estudio ha sido realizado a casi 10. 000 trabajadores en toda Europa, abarcando todos los sectores industriales, y analiza cómo perciben el futuro laboral los trabajadores de toda Europa.

Los empleados que más contentos están con su trabajo son los de los Países Bajos, Polonia y Suiza. Por su parte, españoles se encuentran en cuarta posición. 

Factores de motivación
La motivación y el compromiso de los empleados están estrechamente interrelacionados, y como consecuencia los empleados comprometidos están más motivados y son más productivos. Aunque en el compromiso y la motivación del empleado intervienen muchos factores, los encuestados mencionaron el salario y la remuneración como los más importantes.

Casi la mitad (47%) de los empleados afirmaron que estos eran los elementos que más les motivaban, claramente por delante de cualquier otro factor. Después del dinero, las relaciones con los compañeros fue el segundo mayor factor de motivación, confirmado por casi un tercio (30%) de los empleados, seguido de cerca por el buen equilibrio entre la vida laboral y la vida privada (28%) y la valoración o el reconocimiento por parte de los superiores (19%).

En cambio, solo el 40% de los trabajadores españoles dicen que el dinero es su mayor factor de motivación. Y es preocupante que uno de cada 20 empleados de toda Europa (5%) afirme que nada le motiva o le invita a involucrarse en el momento actual.

Entre géneros, los hombres están significativamente más satisfechos que las mujeres (73% frente al 67%), lo que de nuevo se refleja también en otros resultados del estudio, ya que las mujeres se sienten menos optimistas y menos apoyadas en su desarrollo profesional que sus colegas masculinos.

También se observan algunos contrastes interesantes entre los diferentes sectores de la industria, siendo los empleados en ventas, medios de comunicación y marketing los más motivados por el dinero (53%), y los empleados en el sector educativo los menos motivados por el sueldo y la remuneración (37%).

Perspectivas de desarrollo profesional
El desarrollo profesional es un factor clave en el compromiso y la retención de empleados, de manera que es preocupante saber que casi un tercio (31%) de los trabajadores europeos afirman que su empresa no apoya muy bien su desarrollo profesional o no lo apoya en absoluto.

Algunos países obtienen mejores resultados que otros: los empleados españoles, holandeses, suizos y británicos dicen sentirse apoyados en su desarrollo profesional. La abundancia de oportunidades en el sector de la informática y las telecomunicaciones se evidencia también aquí, ya que los empleados en esta industria son más propensos a considerarse apoyados (81%) en su desarrollo profesional. En cambio, aquellos que trabajan en el comercio minorista, la hostelería y el ocio se consideran menos apoyados, y un 36% de ellos afirman que su empresa no les ayuda en su desarrollo profesional, quizás debido a la prevalencia de contratos temporales cortos en estos sectores empresariales.

Otros factores clave que impiden el desarrollo profesional son el favoritismo (7%) y la falta de oportunidades en la empresa actual (7%). Las compañías en Italia y España tienen los mayores problemas de favoritismo (12% y 11% respectivamente), mientras que los empleados españoles fueron los más propensos a considerar el entorno económico como una barrera, el doble de la media europea (8% frente al 4%).

Según Jordi Aspa, director general de ADP Iberia, Polonia y Suiza “es positivo comprobar que, en general, los niveles de satisfacción en Europa son elevados, lo que indica que la mayor parte de las personas están comprometidas con su trabajo y se sienten realizadas".
No obstante, Aspa señala que es importante actuar en países y sectores con resultados más bajos para mejorar la vida laboral de los trabajadores. "Hace ya tiempo que se comprobó que la satisfacción de los empleados contribuye positivamente a la productividad y las empresas deben prestar atención para asegurarse de que sus empleados están contentos, comprometidos y satisfechos con sus funciones”.